从上个世纪90年代以来，随着新经济的发展，以美国为代表的西方发达国家的管理学界不断提出了诸多新的管理理论和方法，如业务流程重组、扁平化管理、学习型组织、知识管理等。其基本的社会经济发展背景就是工业经济向知识经济的转型，许多适合工业经济时代的管理学理论在知识经济时代已经不再有效。企业只有进行更深层次、更彻底的管理变革特别是组织变革，才能适应知识经济时代的发展要求。我国企业在建立现代企业制度的过程中，也明显感到必须进行较彻底的企业组织变革，才能较好地适应市场经济的内在要求。
（一）现代企业组织变革
1．现代企业组织变革的原因
传统的企业组织和管理模式是建立在亚当•••斯密（Adam Smith，1723—1790）的“劳动分工论”、弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor，1856—1915）的“科学管理理论”、享利•法约尔（Henri Fayol,1841—1925）的“一般管理理论”、马克斯•韦伯（Max Weber,1864—1920）的“官僚行政组织”的理论基础之上的。其根本特点可概括为两点：“强调将可重复的产品生产经营活动分解为一系列标准化和次序化的任务，并分配给特定的执行者，以降低单位产品的劳动成本和设备成本并提高生产效率；强调由特定的管理层来监督和确保执行者有效地完成既定任务，进而形成各种职能部门和自上而下、递阶控制的金字塔状的科层式组织结构。”[1] 到了20世纪80年代，这种传统的企业组织形式暴露出种种弊端：
没有人负责企业整个经营管理过程——各部门按专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”，各管一段，结果是各部门都只关心本部门的工作，并以让上级部门满意为准；
缺乏全心全意为顾客服务的意识——“顾客就是上帝”只是营销人员的口号，企业的其他员工，并不关心生产的产品或提供的服务是否满足顾客的需要；
企业各项活动运转迟缓——每项产品或服务，往往要经过若干部门、环节的处理，才能到达顾客手中，整个过程运作时间长，直接导致在快速多变的市场环境中企业处境被动；
企业官僚作风严重——组织机构臃肿，管理层次重叠，人浮于事，办事效率低下，各部门普遍存在本位主义和相互推诿现象，大大增加了企业运营成本；
员工士气低落——由于精细的分工增加了员工工作的单调性，使得员工缺乏工作热情和责任感，工作能力得不到提高。
这些弊端根源于传统企业组织形式过细的专业分工和金字塔式的科层等级结构。而在原有的组织框架之下进行修修补补无法彻底根除上述痼疾，必须重新设计企业的业务流程和组织结构。企业必须适应赖以存在的组织外部环境的翻天覆地变化，进行组织变革和创新。
从组织设计和企业运营的角度来说，导致传统假设过时的环境变化主要体现在以下几个方面：
（1）科学技术飞速发展
科学技术是第一生产力。据统计，20世纪80年代以来，西方发达资本主义国家生产力增长有65%—80%是依靠科学技术进步实现的。正如，美国著名经济学家阿尔弗雷德••D•钱德勒（Alfred D. Chandler）所说：“经济活动量的增加是与新技术和市场的扩大同时到来的。新技术使前所未有的产品的产出和转运成为可能。扩大的市场则是吸收此种产出所必不可少的。因此，现代工商企业首先是在这样一些部门和工业中出现、成长并继续繁荣，这些部门和工业具有新的先进技术，而且具有不断扩大的市场。”[2]而当今世界，科学技术日新月异，知识更新速度越来越快。随着经济全球化竞争日益加剧，信息网络的兴起，科学技术在全球传播的速度也越来越快。产品的生命周期越来越来短，当年福特汽车公司生产的“T”型汽车曾经供整整一代人使用，而今，一台新式电脑两年后就会显得技术落后，一款新手机不到一年就会过时。任何企业如果不进行持续的技术革新，就会很快丧失技术优势。每个竞争对手都有可能在很短的时间内凭借技术革新向市场推出新产品或服务，抢点市场竞争的制高点。
（2）消费需求日益深层次化
一方面，由于生产力得到极大提高，全球市场出现了供过于求的现象，卖方市场转变为买方市场，市场主导权由企业转入顾客，顾客选择商品的余地大为扩展。另一方面，由于顾客消费观念的变化，消费需求呈现出高层次化、多样化、个性化趋势。现在的顾客在购买商品时，不再仅仅注重商品表面上的价格，而是注重他们所付出的价格是否与他们所得的产品或服务的内在价值（包括售后服务升值、对个性需求的满足）相称；不再仅仅注重商品本身的和单纯意义上的使用质量，而是注重他们所购买商品的整体质量（包括售前咨询服务质量，交货时间，售后送货、安装、调试、维修、培训等各种服务的质量）。例如，海尔公司在其网站上推出了用户定制服务，一名姓宋的哈尔滨顾客，因房间摆放的需要，想要一台左开门的冰箱。他到海尔网站一看，用户可以选择冰箱开门方式等10多个特殊需求，他按需求在网上下了订单后，海尔公司仅用七天时间就送货上门了。[3]因此，如何最大限度地满足消费者高层次的、多样化的和个性化的需求，如何为用户创造最大价值，成为企业一切活动围绕的中心。
（3）市场竞争愈加激烈
由于市场经济越来越自由开放，市场竞争者越来越多；由于经济全球化加深，市场竞争范围从原来的一国扩大到全球；由于生产力的不断发展，市场竞争程度日益激剧。由于消费需求深层次化、多样化和个性化，市场竞争手段越来越多样化。市场的优胜劣汰迫使企业必须获取和增强核心能力才能立足于市场，必须提高学习能力才能适应市场的瞬息万变，必须不断完善企业的组织形式以适应市场的变化。
（4）知识资源成为“唯一源泉”
知识经济是直接依赖知识和信息的生产、分配和使用的经济。在知识经济时代，“从企业层次看，知识就是资源，知识就是财富，知识就是价值创造要素，知识就是竞争力源泉，当知识被赋予了这种全新意义的时候，知识就在企业中取得了前所未有的地位。”[4]知识成为企业最稀缺的、最珍贵的战略资源。正如彼得•德鲁克所言，“知识已经成为了关键的经济资源和比较优势的主导的、甚至可能是唯一的源泉。”[5]因此，唯有能获得专有知识并能最大限度地发挥知识的作用的企业，才能在二十一世纪的市场竞争中求得生存和发展。
2．现代企业组织设计的原则
（1）以核心能力为中心的原则
彼得•德鲁克认为，现代经营理论应该建立在“组织环境——特殊使命——核心能力”这一连串的假设之上。核心能力是现代企业确立竞争优势的基础。一个企业要在如此激烈竞争的环境中生存和发展，就必须要有自己独特的、很难模仿的、无法替代的核心能力。因此，组织设计应该以企业的核心能力为中心。也就是说，组织的结构要有利于企业核心能力的获取与强化，要有利于核心能力在提高企业的竞争力中充分发挥作用。
（2）知识价值最大化原则
在知识经济时代，知识是企业最关键的核心资源。企业的组织结构就应该有得于最充分地应用知识，实现知识的最大价值；有利于知识共享和知识创新，实现知识增值。实现知识价值最大化也是知识管理的主要目标之一。
（3）组织灵活性原则
当今时代，组织外部环境急剧变化，企业必须提高应变能力，才能在瞬息万变的市场环境下生存和发展。现代组织设计的一个目的就是提高企业适应变化的灵活反应能力。提高组织结构的灵活性是提高企业应变能力的重要保证。杰伊••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••R••••••••••••••••••••••••••••••加尔布雷思提出：“管理者在管理中已将大量时间和精力用于改变和改造目前的组织，或使其重新焕发生机和活力。……既然变化是永恒规律，为什么不将组织设计得应变自如呢？”因此，“我们需要一种崭新、统一的组织设计，使组织结构及过程能随不断变化的战略轻松自如地重塑和统一。”[6]
（4）组织结构扁平化原则
企业组织体系目标的实现有赖于信息和知识交流。传统的金字塔式的等级制组织结构，中间管理层过多，层次界限严格，使得信息传递环节多，流畅速度慢，反馈不及时，而且容易在信息传递过程中发生信息失真现象。正如，彼得•德鲁克所说：“组织越扁平越好，不说别的，资讯理论告诉我们：‘每次接力传话，都是噪音加倍，内容减半’”。[7]因此，为了提高企业信息交流、知识传递的速度，有必要减少企业组织层次，使之从金字塔状转为扁平状型。
在当今的知识社会，科学技术日新月异，市场情况瞬息万变。企业必须提高应变能力，随时根据环境、市场的变化，迅速调整经营管理策略，才能在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。这也要求我们通过企业组织层次扁平化，减少企业中间管理，使得对市场变化感知最快的企业基层的销售员工、业务员工，能及时将市场信息反馈到企业决策层，同时，减少企业高层决策与企业基层行动之间的时间延滞。
（5）组织结构柔性化原则
在知识经济时代，企业组织变革目标就是建立富有生气、充满活力的柔性组织（Flexible Organization）。《展望2010年：设计未来的组织》一书中，提到一项关于“推动竞争优势的主要因素”的调查结果显示：年营业额达50亿美元以上的公司中85%的公司把“弹性组织结构”作为2010年的一个主要竞争优势。[8]弹性即是一种柔性。
“柔性”（Flexibility）泛指适应变化的能力和特性。“柔性”一词有三层含义：柔性是一种响应速度，可以用时间来表示，它是指企业受到外部刺激后，做出反应所需要的时间，这个时间越短，柔性越好；柔性是一种适应能力，可用提供产品或服务的种类来表示，它指企业能提供的产品或服务的种类，种类越多，柔性越好；柔性是一种韧性，它是指企业或系统忍受变化所带来的负面影响的能力。
“柔性这一概念在一个组织内部是指具有参与国际变化，对意外的变化不断地反应，以及适时根据可预期变化的意外结果迅速调整的能力。简单地说，柔性是指干不同的活或适应需求变化的能力。”[9]总之，柔性是指企业面对外部刺激后能迅速做出反应，采取应对措施，并承受负面影响的能力。拥有这种能力的组织就是柔性组织。
二、企业业务流程重组
业务流程重组（Business Process Reengineering，简称BPR），也称为业务流程再造，是20世纪90年代在美国兴起的“组织再造”（“企业再造”）热潮的一个核心内容。1993年，美国管理专家迈克尔•哈默（Michael Hammer）和詹姆斯•钱佩（James Champy）合著出版了《企业再造——工商管理革命的宣言》一书，系统地阐述了业务流程重组理论，掀起了全球企业进行业务流程重组运动的热潮。迈克尔•哈默说：“21世纪公司的轮廓正日益展现在我们眼前。它将按照流程而不是功能组织起来。未来属于以流程为中心的组织。”[10]
（一）企业业务流程重组的背景
迈克尔•哈默和詹姆斯•钱佩认为，随着科学技术飞速发展，全球市场竞争日益激烈，企业面临严峻的外部环境，必须进行组织再造和管理改革。他们将企业外部环境变化归纳为“3C”——竞争（Competition）、顾客（Customer）、变革（Change）这三个方面。市场竞争程度日益加剧，而且竞争方式趋于多样化。以往那种仅凭价廉物美的商品就能在市场竞争中稳操胜券的简单竞争方式已让位于多层面的竞争方式。全球市场已由卖方市场转变为买方市场，市场主导权已转入顾客手中，顾客选择商品的余地大为扩展。顾客的需求呈现出多样化、个性化趋势。因此，怎样使顾客满意，怎样为顾客创造价值，就成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。科学技术日新月异，市场情况瞬息万变，产品生命周期不断缩短。这些变化已经成为不可阻挡的潮流，促使企业加快变革步伐。
信息技术的发展和应用促进企业组织变革。20世纪中叶以后，信息技术飞速发展，广泛而深刻地改变了人类社会的每一个方面。就企业的组织结构和运作机制而言，信息技术所具有的高度网络化、协调化、集成化的强大功能，所倡导的团队合作和人体主义精神，改变了企业原有的信息收集、传递、加工、处理、利用的模式，改变了信息资源和利用信息的能力在企业上下的分布，更改变了企业的权力结构和制衡关系。信息技术的应用不仅使得全面管理、系统控制、团队合作、快速反应成为了可能，而且有力地打击了官僚作风。员工是企业活动的直接担当者，他们对变革的态度、自身的素质高低是业务流程重组成功与否的决定性因素，而信息技术的推广不仅激发了员工的积极性和主动性，而且极大地提高了员工的学习能力和整体素质。总之，信息技术的跃进是业务流程再造的直接动力。
（二）业务流程重组的基本内容
1．业务流程
流程（Process）是指完成一项任务或一次活动的全过程，这一全过程由一系列的工作环节或步骤所组成，相互之间有先后顺序，有一定的指向。这种先后顺序和指向反映了这一工作或活动进行的内在逻辑。所有的工作环节衔接起来便构成了一个完整的业务流程。
托马斯·H·达文波特（Thomas H. Davenport）和寿尔特（J. E. Short）将流程定义为：“为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动”。他们认为，业务流程强调的是工作任务如何在组织中得以完成。相应地，业务流程有两个重要特征：一是面向顾客，包括组织外部的和组织内部的顾客；二是跨职能部门、分支机构或子单位的既有边界。根据上述思想，他们将业务流程定义为“以达成特定业务成果目标的一系列有逻辑相关性的任务”。[11]
2．业务流程重组
业务流程重组就是“为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考，彻底改造业务流程。其中，衡量绩效的关键指标包括：产品、服务质量、顾客满意度、成本、工作效率等方面。”[12] 这一定义包括一下含义：
（1）根本性的（Fundamental）重新思考
即企业需要从根本上对长期以来所遵循的分工思想、等级制度和官僚体制等进行重新审视，这需要打破原有的思维定势，进行创造性思维，而不能在原有的框架内实施业务流程重组。
（2）彻底性的（Radical）变革
业务流程重组不同于业务流程改组，它不是减小规模、规模适度化或减少组织层次之类的细枝末叶的修改和调整，而是对业务流程进行彻底改造，完全抛弃原有模式和陈规陋习，另起炉灶。小改小革、小打小闹对于根除组织痼疾无济于事。
（3）显著性的（Dramatic）进步
业务流程重组是根治企业顽疾的一剂“猛药”，可望取得“大跃进”式的进步。哈默和钱佩为“显著性的进步”制订了一个目标：周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度提高40%，企业收益增加40%，市场份额扩大25%。
（4）从重新设计业务流程（Process）着手
在一个企业中，业务流程决定着组织的运行效率。业务流程重组所针对的是一系列相互关联的业务工作活动所形成的过程，而不是支离破碎、彼此孤立的单项工作活动及其承担的部门。
（三）业务流程重组的要求
1．以满足顾客需求为出发点
业务流程重组是企业内外环境变化共同作用的结果，但其直接驱动力是为了更快更好地满足顾客不断变化的多种需求，以提高企业的市场适应能力和竞争能力。因此，企业应站在顾客的立场上分析、评价业务流程，从满足顾客需求的角度来设计、构建业务流程。
2．以团队合作、信息交流和知识共享为指导思想
传统的业务流程以分工理论为指导，强调“分工出效率”，结果造成业务分工过细、组织层次过多、组织机构庞大、组织效率低下、管理费用增加、信息存贮分散、信息传递迟缓等一系列弊病。业务流程重组强调团队合作、信息交流和知识共享，打破多层次和多机构管理模式，突破组织界限和职能壁垒，建立横宽纵短的扁平式柔性管理体系，以项目团队方式，运用集体智慧实现组织目标。
3．以信息技术和知识管理技术为工具
企业以扁平结构取代等级体制，管理层次减少，管理幅度增大，决策权下放，对信息和知识处理、传递的速度和质量提出了更高的要求。因此，业务流程重组必须借助于先进的信息技术和知识管理技术，才能保证业务流程的高效运行。
4．员工素质提高和企业精神重塑是关键
实施业务流程重组成功的关键在于企业内部员工整体素质提高和企业文化的重塑。业务流程重组，要求员工抛弃传统的价值取向、思维模式、工作方式，对他们的素质提出了巨大的挑战，也会对他们的原有权益产生冲击。因此，企业必须加强员工教育培训，提高他们的技能；必须塑造优秀的企业精神，使他们富于创新精神、变革精神、挑战精神和团队精神。
现代企业组织变革和业务流程重组等管理理论和实践对我国企业档案微观管理体制改革的最大启示就是：当今社会，企业所处的外部环境已经发生了深刻的变化，伴随着现代企业制度的建立，企业档案微观管理体制必须要适时调整和重构。新的管理体制必须满足企业自身发展的需要，符合知识经济社会的要求，强化组织的灵活性和柔性，有利于提升企业的核心竞争力。
[1] 陈佳贵等．企业再造：重组企业的业务流程[M]．广州：广东经济出版社，2000：4．
[2] 转引：郁义鸿．知识管理与组织创新[M]．上海：复旦大学出版社，2001：214～215．
[3] 张瑞敏．前台一张网，后台一条链——以市场链为纽带实施业务流程再造和信息化[J]．企业管理，2002（1）：23．
[4] 杨杜．现代管理理论[M]．北京：中国人民大学出版社，2001：189．
[5] [美]彼得·德鲁克(Peter F. Drucker,1909—)著，周文祥等译．巨变时代的管理（Managing in A Time of Great Change）[M]．太原：山西经济出版社，1998．
[6] 郁义鸿．知识管理与组织创新[M]．上海：复旦大学出版社，2001：220．
[7] [美]彼得•杜拉克（Peter F. Drucker）著，刘毓玲译．21世纪的管理挑战（Management Challenges for the 21st Century）[M]．上海：生活•读书•新知三联书店，2000：13．
[8] 王凤霞．柔性组织：21世纪企业组织的主要模式[J]．商业研究，2002（总246）：24．
[9] [美]保罗••S•麦耶斯（Paul S. Myers）主编，蒋惠工等译．知识管理与组织设计（Knowledge Management and Organization）[M]．珠海：珠海出版社，1998：99．
[10] 王德禄．知识管理——竞争力之源[M]．南京：江苏人民出版社，1999：150．
[11] 陈佳贵等．企业再造：重组企业的业务流程[M]．广州：广东经济出版社，2000：33．
[12] 葛红光，张承巨．业务流程再造理论研究[J]．科技与管理，2000（2）：70．
