知识管理的对象是知识，包括显性知识和隐性知识。一般而言，企业档案中包含的知识是有关企业的业务活动、设备、产品资料等，它们属于显性知识，是企业知识的一部分。所以，档案部门对显性知识的管理非常有经验。但是，在知识管理环境下，企业档案部门为了充分发挥作用，还应该注重对企业档案隐性知识的挖掘。例如，企业的业务经验和企业文化同属于隐性知识：企业的业务经验存在于人们的头脑之中，如果不能形成一定的记录保存下来，就会随着人员的离去而使知识丢失。同样，企业文化的建设贯穿于企业生产经营全过程 ，而这个过程与企业档案的形成休戚相关。换句话说，反映本企业精神、价值观及共同愿望等隐性知识成分很大程度上能在企业档案中反映出来。这些隐性知识都是企业知识挖掘的重点。企业知识管理要求形成企业组织内隐性知识和显性知识的转化和互动，因此企业档案部门应该拓展职能，在对企业档案这个显性知识管理的同时，努力挖掘企业的隐性知识，将隐藏在企业组织机构、管理流程中的业务经验以及反映企业精神、价值观的隐性知识识别并文档化，将其显性化于企业建设中。
由于受中国传统观念如“教会徒弟，师傅饿死”等的影响，中国企业员工对隐性知识共享有着一种莫名的抵制。如何管理和利用隐性知识，是中国企业知识管理的一个难题。笔者认为，隐性知识主要包括两种：一是可以显性化的知识，通过个人的经验总结、工作报告等形式表现出来；二是不能显性化的知识，如员工的某些个人经验“只能意会不能言传”，这种隐性知识和其载体（人）是不能分开的。对这两种隐性知识的管理就应采取不同的方法。关于隐性知识的管理方法很多，以下列举一些企业采用的具体方法，供参考：
l 鼓励社团活动。实质地鼓励企业员工成立社团或参加企业外社团，以提高经验分享的意愿。
l 设立如茶水间的工作喘息空间。提供组织成员一个喘息空间，并改变在茶水间聊天就是偷懒的观念，因为往往一些珍贵的知识移转，就是在这种非正式的交流时空中完成的。
l 开立分享知识的习惯。也就是所谓的“冰箱理论”，由核心知识人物如主管，首先贡献自己的知识，在他们献宝后，组织其它成员即可以享用知识，从而知道享受知识的好处，长此以往，组织其它成员也会比较有意愿贡献自己的知识。
l 提供知识交流时间与机会。在组织内，提供固定且正式的知识交流时间；在组织外，给与组织成员有机会参加知识交流会议的机会。
l 组织结构的扁平化。传统金字塔式的企业组织结构容易在上下层间造成交流的空间与阶层障碍，而且信息在多层的传递过程中被扭曲的可能性相当高。改善交流必须从改革组织结构着手，实现组织结构的扁平化，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。这样的体制，能提高上下层之间交流的质与量，下层能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养。采用了这一方案的有美国通用电器公司。
l 网络虚拟社区。随着网络科技的发展，人们提出了新的方法——通过网络虚拟社区来为员工创造更多的交流机会。这种以网络技术为依托的解决方案，有明显的优越性：可以突破时间与空间甚至是社会阶层的交流障碍，实现完全扁平化的网状交流；不必对现有的办公地点物理环境和组织结构进行任何的“大手术”；显性化的交流，容易进行知识的记录、过滤、积累、分类与搜索，方便进行交流内容的导向。如李宁公司自发成立了很多网上社区、社团，鼓励员工交流和共享经验。
l 将成功或失败的经验如项目或产品，述之文字，并提供让其它员工参考。如IBM在评估员工晋升时，会要求成员贡献自己任内的成功经验，并述之电子文件至IBM的知识库里。为了做好这一点，企业必须建立起规范的企业文档积累与更新制度。建立文档积累制度，就必须有具体的知识管理人员将企业的技术诀窍、最佳实践整理成文字材料，将企业的经营战略和优秀的营销方法与技术整理成材料，予以分类存档，以便供企业员工共享。这一点在分支机构比较多的企业尤为重要，因为一个部门的成功经验和最佳实践整理成规范的文档后，通过有效的知识分发机制可以快速为其他兄弟机构所共享，从而避免了由于知识共享不够、信息交流的不畅引起不同分支机构重复开发某项技术、重复摸索某种营销方法造成的资源浪费。建立文档定期更新制度，就会要求知识管理人员在规定的时间必须重新审视已经存档的文件是否有过时的内容、失效的内容、繁杂的内容或互相冲突的内容，并加以修正。这样，就能确保存档文件的有效性、精炼性和一致性。
l 应用头脑风暴法。头脑风暴法经由成员自由讨论、辩论，可以帮助所有成员挖掘头脑中的知识，找到解决问题的思路。
l 建立良好的计算机网络与数据库。组织成员可以透过网络与数据库即取得其它部门的知识，而不需透过层层的节制。
l 给与员工因尝试创造而犯错的空间。这将由创新失败宽容机制加以保证。
l 实行标杆管理，将最好的工作流程、方法等标准化，供所有员工学习。
l 引进、移转外部知识。为了使外部知识内部化，企业应该建立起相应的外部知识内化机制。大多数企业还没有将其制度化和规范化，一般都是请专家来会诊、来咨询、来评审或鉴定，具有临时性和偶然性。企业应该建立外部知识内化机制，就是要订立长期、中期乃至短期规划，按照计划定期请专家来讲解、培训最新的业务技术、管理技术和经营思想，并且将外部专家所传授的知识加以整理成规范的文档，定期更新，成为企业内部可共享的知识。这样，企业获得外部知识就会既有规划，又能以一次投入，永久受益、全员受益。
l 建立知识地图，让员工在遇到问题的时候，能在最短时间找到专家或相应的知识，实现“将最恰当知识在最恰当的时间传递给最恰当的人”的知识管理目标。
档案管理向知识资源管理方向发展，构建知识资源管理平台，可以有效地应对企业档案工作面临的挑战：档案成为企业重要的知识资源，被赋予重要的意义；原有档案机构职能拓展或机构扩展为“知识资源管理中心”之后，有了全新的角色定位，在企业组织体系中取得重要的地位；实行档案数字化，“实体档案保管模式”发展成为“数字档案保管模式”，电子文件、档案能被有效集中管理；企业各部门和各分公司可以向“知识资源管理中心”移交、传递数字档案的同时，自己保存实体档案；档案可以与图书、情报一起，被有效整合，集中管理，提供系统服务。最为重要的是，档案管理向知识资源管理方向发展之后，企业档案工作有了更为广阔的发展空间，将在企业活动中发挥更为重要的作用。
