在一个大变革的社会中，企业的更新换代实际上是商业模式的推陈出新。面对自由市场的竞争，所有的企业，不管是传统行业还是新兴产业，是在创业起点还是在腾飞过程，都将面临残酷的竞争和考验。这些企业一旦创造了独具价值的商业模式，他们就有可能领一代风骚，成时代之标杆。在白万纲博士的新作《十二五规划宝典之集团战略》中，从集团战略的高度更深层的揭示了商业模式的实质，启发读者的思考向更高的层次迈进。白博士在书中阐述了“商业模式的本质是改变企业的边界，使得原有的用产权和资产控制的边界模糊化，通过和利益相关者的结构，雕塑一个更有价值的利益结构和交易结构。商业模式改变了原有作为企业的物理和化学特征，企业通过商业模式设计来构造了一种人造经济。协同上游、下游，同业，及其他利益相关者，构筑一段闭环的局部价值规律，扭曲现行的价值规律，在闭环中形成一种利润积聚和利润错位的结构！”

商业模式设计第一步：构建一个生态链，设计其客户，产品与服务。

首先要划定一个大的圈圈，看到底把哪些利益相关者放到商业模式里面来。通盘思考和所有利益相关者之间到底可以形成哪些生态链？目前的实力，产业地位，资源和能力，可以把哪些因素纳入到统一的利益考量里面来。可以任意维度，任意边界的思考，这个生态链可以被怎样加工，可以形成怎样的一个内部运作机理，需要输入什么，对外的输出又是什么，再来以生态链链主的眼光来思考和筛选这些生态链设计的排列组合。

比如，通讯行业的王者高通公司，通过密密麻麻的织成一张庞大的专利网，进而控制了该行业的标准。透过基于知识产权的延伸与经营，形成了在通讯行业的一个特殊生态链，横向掠走了行业厚厚的一层奶油。通讯行业还有很多此种用横向的手法来构筑生态链掠奶油的例子，有些是有芯片，有些是操作系统（比如诺基亚的Symbian操作系统），有些是用基站和设备。各个行业都存在大量参差不齐的生态链，不同行业中也常常充斥着跨界生态链。

那么设计生态链的前提思考是什么呢？

1．其基础是市场交易，配套关系，联盟，利益互换，长期合约，分摊费用合作等传统手法，生态链设计对这些因素进行放大，改造。

2．有意识地去把握规律和本质，自觉地去设计，培养一种利用规律和本质，又能在驾驭这些规律和本质的过程中放大自身利益。规律分为很多层次，不仅要对普遍及一般规律进行深入的把握，并且还要把握产业，地域的特殊规律，更要把握企业与利益相关者之间的小特殊规律，甚至要更进一步地深入到某一个时段上面，某一个产品所体现出来的更小范围的特殊规律。真正令到我们成功或失败的是有没有准确把握规律的层次和使用边界，把握规律之间的关系，甚至在规律与规律之间的动态关系，也呈现出一种规律性。

3．任何生态链的设计，本身一定是一种搏杀，一定是抓住了商业运行过程当中、经济运行过程当中的局部市场失灵，供给不平衡，交易缺陷，局部组分不对称；或者是发现了消费者可以被引导，可以被加工的一面；或发现了可以通过一些手法来加工和扭曲产业，形成利润集聚。比如通过收入的延迟与提前，产品（服务）的整合和分散，模块化，或有形产品的无形化，无形服务的产品化，或通过先免费后收费等手法。

4．所有的成员共赢。当然共赢的意义对链主、配角和一般松散型参与者来讲是不同的。对链主来讲，意味着全方位的效益最大化。而对配角来讲，往往是获得经营环境更稳定，只管价值链的一段，不确定性降低，更稳定的客户，更低的交易成本等收益。而对松散型参与者来讲，往往是销售变简单了，规模效益进一步释放，更透明的，更确切的产能预期或收入预期等收益。

商业模式设计之第二步：生态链目标体系。

设计和驾驭生态链是企业达成自身战略的一种手段。生态链设计，运行，以及作为链主在其中扮演一个特殊角色的手法，都是更好地去达成企业本身战略的手段。你首先要问，我不构筑生态链，是否也能达到这么高的绩效，是否也能完成这么大的一个战略？

其次，我们还要来问，那么这个生态链的构筑，能不能使整体的利润更高，更稳定，强化对内对外控制力，延长企业及产品生命周期，减缓产品更迭，抵御产业里面的变革。

我们还要进一步思考，作为链主，如何从这个生态链中切价值最大化，而且能否更具有生态链控制力。有了对生态链边界的划定，有了对未来这个生态链在长期十年、二十年要达到怎样的一个目标，五年、十年要达到一个怎样的目标，以及近期要达到怎样的目标，这个目标从产业地位上面，从对客户所提供的价值上面，从财务收益上面，从链主本身的收益上面，多个方面来讲，分别定性的描述是怎样的，定量的描述是怎样的。

最后，还需注意，一个具体的生态链还往往有其很个性化的目标