通过调查统计，研究人员发现工作中使员工感到满意的往往是这样五种因素：工作中的成就（achievement）、对工作成绩认可和赞赏（recognition，注意，这种赞赏必须是对工作的实际成绩而言，不包括为了改善人际关系而进行的所谓工作赞赏）、工作本身的魅力（work itself）、工作的责任感（responsibility）、因工作取得的进步（personal growth）。其中前两种因素的即时效应往往较为明显，而后三种因素的持久程度更强。
调查的真正突破在于，上面这五种使员工感到满意的因素，即便缺少也不会引起员工不快。令员工感到不快的，不是这五种因素的力度不足，而是另外五种因素在起作用。统计表明，员工的不满往往是下面的因素引起的：公司政策与管理方式（company policies）、上司的监督（supervisors）、工资（pay and security）、人际关系（interpersonal relationships）、工作条件（working conditions）。这些因素的作用时间都很短，并且很难成为员工满意的因素。即便这些因素已经充分具备并且强度很大，也只能消除不快，很少能增加满意。
国内关于这两种因素的介绍中，往往囿于代表这两种因素的“满意”（satisfied）与“不满”（dissatisfied）的词汇对立，对赫茨伯格的发现做出很僵硬的说明。最常见的说法是：“工作满意的对立面是没有工作满意，而不是工作不满意，工作不满意的对立面是没有工作不满意，而不是工作满意。换句话说，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意，满意和不满意之间具有本质的差别，无法通过量变达到质变。”对此，往往使不了解赫茨伯格理论的人们如坠雾中，不知所云。这种说法，实际上反映出国内在介绍西方相关理论时的某些问题。赫茨伯格的理论，并不是那么深奥难懂。说穿了很简单，他强调的重点在于两种因素不是一回事，给人带来满意的是一组因素，令人产生不快的是另一组因素。赫茨伯格要用调查数据和资料来纠正人们常见的一个认识误区——人们一般认为，使人们得到满意的因素增加了，不满意自然就减少了；而使人们不满的因素减少了，满意自然就增加了。但调查证实，这种理解是南辕北辙。赫茨伯格强调，这两种因素的差别，就好像视觉和听觉的差别，降低光线强度不会影响听觉，增大声音也不会改善视觉。
具体来说，一个工资虽然很低、对上司也极为不满、人际关系紧张、工作条件很差的员工，很有可能在工作中牢骚满腹、怨气冲天，但是，如果他所从事的工作具有极大的创造性，他就有可能沉湎在工作中废寝忘食，感受到工作给自己带来的乐趣，并且作出卓越的成就。相反，一个工资非常高、上司又特别和蔼、人际关系十分融洽、工作条件也相当优越的员工，他可能会对自己的处境很高兴，但他不一定就有工作上的积极性。面对着缺乏吸引力而又不得不干的工作，他可能根本没有多少兴趣。也许，他可能觉得不好好工作对不起老板，但他决不会表现出工作的创造性来，也不会感受到工作的乐趣。
正是因为这样两类因素截然不同，赫茨伯格才在调查的基础上提出了激励－保健双因素理论（Two Factor Theory）。导致员工满意的因素多来自于工作任务本身，如工作本身的重要性、工作内容的挑战性、他人对工作成就的认可、工作责任较大、工作能力的提高等。这类因素的改善，往往可以激发员工的积极性和热情，从内心鼓舞员工，提高一个人的工作效率，是一种使人上进的因素。由于这类因素的满足可以达到激励效果，提高人的积极性，因此被称为“激励因素”（Motivation Factors）。而导致员工不满意的因素则多来自于周围环境，比如公司政策、监督管理水平、工资高低、工作环境及条件、福利待遇、人际关系等。这类因素的改善，只能防止员工因为不满而产生的工作损失，能起到预防作用，却无法真正激发员工的积极性。由于这种因素是一种“维持现状”的因素，因此被称为“保健因素”（Hygiene Factors），也有人一度把它翻译为“卫生因素”。
双因素理论的提出，在管理学界引发了一场轩然大波。在很长时间内，研究激励理论者，总是把提高工资和福利、改善工作条件、调整人际关系等等作为激励手段。然而，匹兹堡调查说明，这些都不是激励，真正的激励，来自于工作本身的刺激和人的发展欲望。可以说，匹兹堡调查在激励理论的发展上是一个转折点。赫茨伯格很形象地指出，作为父母，假设他们希望儿子学会骑自行车，如果仅仅是向孩子提供最好的技术指导和最安全的练习环境，许诺给孩子以优厚的奖励，而不是提供自行车，那这个孩子永远也学不会骑自行车。以往的激励理论，忽视了自行车本身和孩子的学车欲望，仅仅强调了外在条件。
双因素理论的后续调查
双因素理论提出后，受到美国乃至世界学术界的高度重视，也受到严厉的批评和质疑，来自美国的批评尤其多见。最重要的质疑，是对双因素理论的普遍性提出怀疑。有人指出，双因素理论的调查数据选样有偏差，因为调查对象基本上是工程师和会计师，范围狭小，而且样本数量不足。因此，这种双因素理论是否具有普遍性还有待于检验。一线工人不见得同那些白领技术人员和财会人员的想法相同。谁能保证，优厚的工资报酬和友善的人际关系在白领和蓝领的眼里具有同样的分量？早在霍桑实验时，罗特利斯伯格就发现“工人的逻辑”和“经理的逻辑”是不一样的。对这种质疑，匹兹堡调查没有给出令人信服的解释。
针对相关的批评，赫茨伯格后来进行了更为广泛的补充调查。这个补充调查的范围扩展到国际领域，包括美国的工业、乡村、医疗等领域，欧洲（芬兰和匈牙利）的所有专业领域，一共进行了16次（在他的文章中用了12次的资料），取样达1685人。调查对象所处的行业和阶层千差万别，不再是单一的白领，而是包括了形形色色的社会角色，有基层经理、职业妇女、农业管理人员、即将退休的男性管理者、医院服务人员、护士、制造业主管、食品从业人员、军官、工程师、科学家、管家、教师、技术人员、女装配工、会计师、芬兰的领班、匈牙利的工程师等。但调查方式和内容依然是匹兹堡式的，即请调查对象回答工作中令他们格外满意以及格外不满的事件。调查结果的汇总如下图所示。
补充调查实际上是对匹兹堡调查做了进一步验证，调查的结果仅仅在细节上有一些差别。例如，匹兹堡调查归纳出的五项激励因素，在补充调查中扩充为六项（原来的进步因素一分为二）；保健因素更为细致多样（人际关系有了对象上的区分，变为与主管关系、与同事关系、与下属关系三种，增加了匹兹堡调查没有的个人生活和地位因素）。但就数据的频率分布看，同匹兹堡调查高度吻合。这种因素分布的变化，恰恰反映了在更大范围内和更多群体内，双因素理论依然成立。
不过，由于双因素理论强调保健因素和激励因素的不同，所以，人们在接受这一理论时，往往会有意无意地把二者割裂开来甚至对立起来。所以，赫茨伯格在两次调查中都强调，二者的不同不等于二者的对立，恰恰相反，保健因素和激励因素构成了一个互相衔接的整体，同一因素可能会横跨两个方面，在一定程度上会有所重叠。在一定区域内，某些因素既是保健因素也是激励因素。但是，不宜过份夸大二者的一致性。从统计表可以看出，在两种因素的重合区域内，保健因素的激励作用是十分有限的，激励因素所起的保健作用频率也不高。在双因素理论提出之前，人们往往把保健因素当作激励因素，程度不同地忽视了真正的激励因素，这会使激励制度不注重员工从工作本身获得满足的相关途径，从而导致内在动机的萎缩，进而影响工作积极性。所以，双因素理论的真正贡献，不是把激励因素和保健因素截然分开，而是矫正此前的管理者过于重视保健因素的失衡。
评赫茨伯格的贡献
赫茨伯格的双因素理论，自从提出后就一直存在着双面评价。一方面，这一理论得到了管理学界的高度重视，人们往往把它和马斯洛的需要层次论相提并论。但另一方面，这一理论也不断受到质疑和批评，人们认为它具有明显缺陷。时至今日，我们可以从更广阔的视野来考察这一理论的价值所在。
赫茨伯格的真正贡献，不在于他的心理学研究，而在于它对人类工作的特殊定位。千百年来，人们对工作的认识存在着一种根深蒂固的矛盾。一方面，人们认为工作是高尚的、伟大的，没有工作，就没有人类。从“劳动创造了人”，到Y理论主张“工作是人类的天性”，都突出了人类对工作的依赖。然而另一方面，人们又把工作看作惩罚，甚至看作苦役，工作是用来“整人”的。从亚当被逐出伊甸园开始，工作就成为人们所必须承受的一种痛苦。这种对工作本质的认知冲突，势必导致人们心理上的冲突和行为上的冲突。组织与管理工作，由此而陷入深深的二律背反之中。试想，当某个人一面说劳动多么伟大，一面又用劳动来惩罚别人时，肯定会在他的精神世界中造成某种分裂。
赫茨伯格的双因素理论，第一次解释了这种关于工作的精神分裂症。他承认保健因素的合理性和必要性，但是，他强调这种因素来自于人类逃离工作、躲避痛苦的努力。他提出，激励因素才是把人们拉近工作、投入事业的真正动力，人只有在工作中才能获得真正的成长。在他的论证中，试图改变人类以往对劳动的负面看法。在表面上，赫茨伯格是强调工作对人的激励作用，而在本质上，他是要扭转人们对保健因素的认识。从保健因素一词的使用就可以看出，赫茨伯格认为，这种因素对于人类的意义，不在于给人类打造一条逃离痛苦的通道，而在于建立一个使激励因素发挥作用的平台。
赫茨伯格的这种解释有着明显的逻辑漏洞。为此，赫茨伯格把人们逃离痛苦的属性解释为动物性，把人们通过工作追求成长、追求愉悦的属性解释为真正的人性。尽管这样一来，《圣经》所说的人类祖先亚当，身上只剩下了本能，而且是动物性的本能，但这并不妨碍他对《圣经》作出自己的诠释。为了说明人的本质，赫茨伯格给人们指出了另一个祖先——亚伯拉罕，在他身上体现了上帝的光辉，也闪烁出人性的光芒。在这种对传统神话的重新解读中，赫茨伯格作出的学术努力，同麦格雷戈十分相似；而在对人类需要的解释中，赫茨伯格又接近于马斯洛。因此，可以把双因素理论，看作从需要理论（马斯洛）到新型管理理论（麦格雷戈）的一个“中试”。
但是，赫茨伯格的学术价值，是马斯洛的需要层次论和麦格雷戈的X&Y理论所不能替代的。从管理中的激励来看，赫茨伯格适应了时代的需要，而且对组织理论产生了重大影响。人类经历了长期的物质匮乏时代，在相当多的情况下，是提供给人们物质生活条件还是剥夺这种条件，一直是各种组织用来影响人的行为的强有力的工具。尽管“胡萝卜加大棒”的管理方式经常被人们所诟病，然而，在物质匮乏的情况下，它确实有效且立竿见影。问题是到了物质富裕时代，这种方式的效力锐减。如何找出“胡萝卜加大棒”的替代方式，成为管理学界和经理人员头疼的大事。他们孜孜不倦地探求，提出了一个又一个替代方案，然而都不尽如人意。正像赫茨伯格列举出的KITA方式那样，不管是“踢一脚”还是“拉一把”，很快就会失去效力。在这种背景下，赫茨伯格开辟了另一条途径，即通过工作本身实现激励。
