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OKR,追求卓越的管理工具
OKR等管理工具成为经理人及领导者与团队成员定期交流的基本工具。

文 | 陈德金:Zest Learning-专伟总经理及首席顾问

  随着谷歌等高科技企业股价日趋走高,研究者与商业界人士更加关注此类企业的组织文化、管理理念与思维、方法论与工具。OKR(Objectives-Key Results,目标-关键结果)就是近年来被热议的管理工具之一。

  对于企业来说,OKR不仅仅是一个目标管理工具,其更大、更明显的作用,在于指引领导者与团队成员设定更具挑战性的目标,追求更大影响与贡献,最终实现企业的卓越管理。

  OKR与X-Y理论

  OKR的文化与价值观,体现的是美国麻省理工学院教授、行为科学家麦格雷戈于1957年提出的Y理论。麦格雷戈认为,传统的管理理论把人当作消极因素对待,对人的本性作了错误的假设。他把这种错误的假设称为X理论。X理论忽视了人的自身特征和精神需要,只注重人的生理需要和安全需要的满足,把金钱作为主要的激励手段,把惩罚作为有效的管理方式。麦格雷戈对人的需要、行为和动机进行了重新研究,提出了Y理论。

  Y理论对人性假设的内容是:

  ● 人生来并不一定厌恶工作,要求工作是人的本能;

  ● 在适当的条件下,人们能够承担责任,而且多数人愿意对工作负责,并有创造才能和主动精神;

  ● 个人追求与组织的需要并不矛盾,并非必然对组织的目标产生抵触和消极态度。只要管理适当,人们能够把个人目标与组织目标统一起来;

  ● 人对于自己所参与的工作,能够实行自我管理和自我指挥;

  ● 在现代工业条件下,一般人的潜力只利用了一部分。

  用Y理论指导管理,要求管理者根据每个人的爱好和特长,安排具有吸引力的工作,发挥其主动性和创造性;同时要重视人的主动特征,把责任最大限度地交给每个人,相信他们能自觉完成工作任务。外部控制、操纵、说服、奖罚,不是促使人们努力工作的唯一办法,应该通过启发与诱导,对每个工作人员予以信任,发挥每个人的主观能动作用,从而实现组织管理目标。

  谷歌和英特尔等知名企业在管理思维与组织文化方面有许多共同点:组织层面重视员工,营造“好”的企业文化,同时追求卓越绩效,鼓励所有人跨越层级往大处想,并尽力追求组织层面的贡献和影响力。

  因此,在采用OKR作为管理工具之前,企业管理者首先应该思考的是,您所在的企业所采取的管理思维与需要营造的组织文化,是否能与OKR所体现的管理理论与文化相匹配。即,您是否认同和愿意践行麦格雷戈的Y理论。

  更具挑战性的卓越目标管理

  1999年,Google的投资人JohneDoerr(曾任职英特尔的VP-副总裁)把英特尔的目标管理体系(iMBO)介绍给Google的两位创始人,该管理工具在Google被称为OKR并被沿用至今。

  OKR目标管理的精髓有以下几个要点:

  ● 员工和经理共同制定目标,员工对结果负责;

  ● 员工设定目标后自主决定实现的路径和方法,经理人提供必要的资源;

  ● 经理人在过程中提供辅导、帮助和监控。

  OKR目标管理包括目标设定、KR制定和评估。

  在整个管理流程中,经理人与员工进行积极的双向互动和沟通。所以,OKR也是卓越管理的一个重要工具。

  设定目标

  在设定目标时,应遵守如图1中的目标设定流程。

  在设定OKR目标时,还需要做到以下几个方面(如图2):

  ● OKR是实现年度目标的重要管理工具并可以分解至季度;

  ● 目标设定需要自上而下进行,从组织到业务集团再到部门和个人,上下贯通;

  ● 该目标设定流程确保聚焦和优先级别的设定、工作量评估;

  ● 该流程有利于跨业务部门/条线进行协调和沟通;

  ● 该流程是经理人与团队成员沟通和辅导时的共同语言。

  好的目标设定要考虑以下几点:聚焦于真正重要的领域,需要足够挑战;通常比较长远(1年或大于1年);遵循SMART(简单、可衡量、可实现、有时间节点)原则。

  关键结果管理

  关键结果(KR,Key Results)指的是通向成功的关键,即达成目标需要的可预见的、可衡量的里程碑。对于关键结果的管理,包括关键结果的制定、管理与评估。

  关键结果通常跨度为一至几个季度,每一关键结果应该包括数个具有时间节点的交付物,并最终完成目标。如关键结果不能有助于目标达成,则需要重新设定目标和关键结果。

  让我们用某通讯芯片公司中国区的年度芯片销售在调整前、后的OKR对比,来举例说明OKR应如何符合上述的要素比如足够挑战、SMART等。

  调整前的情况:

  目标:本年度在中国区的通讯芯片产品销售额超过上一年度。由此制订的一季度KR关键结果有:

  ● 制定季度销售目标(1月);

  ● 招聘销售代表(1月);

  ● 销售团队新产品培训(2月);

  ● 经销商新产品培训(3月)。

  调整后的情况:

  目标:至年底,将中国区目标市场通讯产品芯片的市场占有率提升5%(目前市场占有率是35%)。由此制定的一季度KR关键结果是:

  ● 2月1日前,与每位销售团队成员制定并沟通年度指标,完成年度指标的业务发展提成计划;

  ● 2月15日前完成3位工程师北京的销售代表招聘;

  ● 3月1日前对80%的销售代表进行新产品培训;

  ● 3月15日前对排名前20的经销商进行新产品培训。

  可以看出,调整前的目标毫无挑战性,也不符合SMART原则。调整后,一季度的目标更具挑战性,关键结果也更加可预见、可实现、可衡量。

  在管理关键结果时,可以参照表1。

  在表1中,年度战略目标1、2、3……对应图1中的年度目标。表1中仅以年度战略目标1进行示例说明。在评估和管理关键结果时,需要注意以下重要事项:

  ● 这些关键结果是否足以完成战略目标?是否需要增加或删减?如果战略目标和关键结果总是100%完成,需要考虑制定更加有挑战的目标;

  ● 与外部客户相关的战略目标和关键结果需要100%完成;

  ● 如果所有关键结果均达成,是否能完成战略目标?如果不能,请重新思考可能的遗漏或薄弱点?

  ● 持续反问,为什么是这些KR,为什么是这些指标来衡量KR达成?这些KR和衡量指标对组织层面是否有影响力?如果有,影响力是什么?能否可以有更大的影响力?

  ● 1.0表示已完成或会按时完成的关键结果,0.5表示50%的关键结果会按期完成,0.0表示少于50%的关键结果会按期完成;

  ● 如果所有关键结果已完成,但战略目标未达成,表明关键结果需要改进或提升。

  ● 有时会出现战略目标达成但关键结果没有全部完成的情况,此情况下无需调整关键结果。

  OKR与追求管理卓越

  OKR的设定与评估流程,是营造经理人和员工定期沟通的重要工具,并是追求管理卓越的体现。

  在企业文化的指引下,英特尔、谷歌等公司已将OKR不仅仅作为目标管理的工具,而是进一步提出OKR是营造经理人和员工定期沟通的重要工具,并把该工具与追求管理卓越进行了细致的联结(图3)。

  图3中,步骤1,指由员工提议目标和关键结果,由经理人与团队成员进行探讨并就OKR中的目标和关键结果达成一致。

  步骤2,指OKR达成一致后,团队成员在团队会议中公布自己的OKR,并确保责任具体到个人。

  步骤3,在OKR执行的过程中,对过程评估并进行需要的调整。对过程进展的评估,每季度至少要执行一次。若有需要,则需要对目标和关键结果进行调整。

  步骤4,OKR年度评估。对已完成的OKR项目及未完成的项目进行差距分析。

  可以看出,在卓越管理的四步骤中,OKR会是一直使用的管理工具。经理人和团队成员利用公司提供的OKR模板进行OKR设定,月度和季度评估。但过程中,团队成员可随时提出沟通要求,经理人也应就此与团队成员进行探讨。经理人与团队成员互动过程中,需要注意聆听、提供有质量和持续的反馈并提供所需要的帮助和支持。

  在英特尔,追求卓越管理(Managing For Excellence)的定义是:整个组织范围内帮助提升经理人与员工绩效的良性循环。绩效提升循环的中心是计划与目标设定,但同样重要的是经理与团队成员就优先级、进程、挑战、反馈和所需的帮助等进行持续的沟通和互动。在此过程中,经理人承担的责任,是确保沟通持续、双向和提供支持,帮助团队成员完成长期和短期目标。这样的对话是保证计划过程和员工投入的“粘合剂”。

  在追求卓越管理方面,英特尔的理念是,优秀的经理人对于业务结果、员工敬业和保留至关重要。公司会定期对经理人在目标设定、绩效/发展反馈、营造开放、直接沟通氛围等方面进行评估。

  英特尔对于经理人及领导者的期望之一,是在价值观践行方面起带头作用,所有经理人和领导者需要与团队成员设定清晰的目标,提供持续反馈和倾听团队成员并提供帮助。

  OKR等管理工具则成为经理人及领导者与团队成员定期交流的基本工具。目标设定、回顾及评估等过程均为这样的交流提供非常好的机会。英特尔同时鼓励所有员工追求卓越管理。

  在OKR设定、评估与追求卓越管理中需要注意以下几点:

  ● 主要聚焦加强于经理人与团队成员的关系与互动;

  ● 经理人至少每季度就OKR与团队成员进行评估;

  ● 团队成员发展目标应同样包括在OKR等管理工具中;

  ● 经理人与领导者在过程中应展现公司对于领导力方面的期望/能力素质要求。


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