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华为:让经验和知识为公司创造价值
华为顾问陈培根说:知识就是力量。对企业来说,如果每个人、每个项目的经验和知识可以转化为更多人、更多项目的能力,为公司业务的改进发挥价值,那知识的力量将成倍数地被放大。知识管理,就是这样的转化器、放大器,通过这个工具,经验得以传承,成功得以复制。

    经典影片《黑客帝国》里有这样一组镜头:基诺·李维斯演的尼奥问女主角会不会开飞机,对方说还不会,然后马上拿起电话:“Jack,我需要飞行程序,驾驶B—212直升机。操作员Jack立刻帮她在一间塞满电脑的房间搜索,不到一分钟,女主角的大脑就接受了全部信息,充满信心地对尼奥说了句:“Let’s go!”
    这组镜头被剪辑成《一分钟影片告诉你为什么要做知识管理》的开头,尽管带着艺术夸张的成分,但知识管理的重要性已可见一斑。为什么要做知识管理?知识管理是如何支撑业务的?华为公司的知识管理到底现状如何?未来将如何发展?本报记者为此专访了公司知识管理负责人谭新德。

 

公司最大浪费是经验的浪费

    问:公司为什么要把知识管理专门作为一项变革工作来做?背景是什么?
    答:知识管理的需求最早来自研发。因为研发对知识的共享、获取的诉求和愿望很强。十几年前,我们使用Notes办公平台时,研发内部在NotesBBS论坛,知识分享做得挺好。很多人可能中午都不休息,就在论坛上讨论技术问题。后来因为信息安全等原因,就关闭了。但是研发对知识的渴求一直在。因此,2008年,公司在研发区做了Hi 3MS。同时在非研发区,知识分享的呼声也越来越高。于是MKTG牵头,搞了一个Connect社区。这个阶段都是鼓励分享,有什么不懂,大家来回答;或者写个博文,大家来读来回复。
       2010
年底,软件公司因为业务需要,从机关向一线传递知识的诉求非常强烈。于是就请安永专门来讲怎么做知识管理。他们拿了咨询报告向公司高层汇报,因为牵涉到很多的IT,于是就成立了公司级的知识管理项目群。
    徐总在今年知识管理大会上讲话说:华为公司最大的浪费就是经验的浪费。我们十几万人的公司,全面推进知识管理,是让经验和知识能够为华为公司创造价值。而且,今年公司一直提班长的战争,要支撑班长的战争,能够让一线的班长快速找到工作所需要的知识,知识管理是必须的。

 

 

知识管理的价值在于用

    问:现在各种信息纷繁复杂,分享平台也很多,大家在论坛上总结、转载、分享,其实也花费很多时间,如何知道知识是在创造价值呢?
    答:这个问题,以前很多人问我,也困扰我很久。但是现在我可以很有底气地告诉你:知识管理的价值不依赖于知识和IT,而是组织成员对知识的应用。这是麻省理工学员知识管理课程里面提到的。
    我可以给你讲一个小故事:英国石油曾经在FoinavenSchiehallion油田开采石油,在第一个油田开采的时候,花了6亿美金。他们开采第二个油田时决定一定要有所改进,就总结了前面开采的经验和不足,进行了事前学习,结果是在Schiehallion油田开采的第一口井就达到了Foinaven油田的历史最高水平,最终平均成本降到了5亿美金。这个故事就是知识管理价值最好的说明。如果知识只是在分享、堆积,大家都不用,或者跟实际业务没有关系,那就是在浪费时间、浪费成本,对公司来说就是垃圾。

 

    问:知识管理做了两三年了,它的价值有没有在业务部门体现?
    答:我有两个案例。一是,2012年我们在研发5600T产品团队做试点。年底做总结,发现跟之前的版本相比,衡量质量缺陷的指标大幅度下降;某个测试用例的开发,原来要90分钟才能开发,后来只要10分钟就能开发,效率大大提升。
    第二个是一线试点。2013年,我们与北非主管开了一次会,时任北非地总邹志磊认为一线项目经验的互相分享做得非常不够。比如,中国区有很多好的做法,没有传递到海外,有些知识甚至还在运营商那里。他在北非需要这样的经验,但是没有合法的渠道可以拿到。比如埃塞这么难攻的国家,最后我们到底是怎样成功的,有什么经验和教训,这也是值得其他项目学习借鉴的。我们去年派人去北非,把埃塞的经验完完整整做了知识收割,做总结、拍视频,把项目的背景、如何做的、哪些值得学习的都梳理清晰,这种形式大家非常欢迎。真正以用为主的思路、方法在一线非常受欢迎。
    这两件事也让我找到了知识管理到底如何考核的答案。刚开始总有人质疑我们:怎么量化、KPI是什么,现在我很清晰了:第一,是知识管理的价值在于使用;第二,知识管理没有自己的KPI,它的考核要与传统的业务指标挂钩。比如:知识管理在交付体系的价值,就是交付的成本降低、周期缩短、人员投入减少。我们今年在选优秀知识管理团队的时候,业务指标的改进占了50%的比重。

 

我负责点火你负责燎原

    问:在做知识管理的过程中,遇到什么困难和阻力吗?
    答:2011年底,我接手这个工作后,有个流程IT的同事说:感觉一个谁都不想接的事情,被按到你头上了。那时候大家的声音是:知识管理到底有什么价值?我们一边和顾问交流,向业界学习,一边在研发做试点。到了20126月,我感觉都要得抑郁症了。各方面都没有支持的声音,好像在隧道里行走,也不知道前面有没有光明。
    但是,我和国内研究所的项目经理、开发主管、对知识管理感兴趣的员工交流的时候发现,第一,大家很需要知识管理来解决问题;第二,大家认同知识管理的价值就是使用;第三,研发这些都在做,只是没有用知识管理的方法系统地做。在南研所,我和主管围着南研所的湖,转了两圈,他说,他的部门一半以上是新员工,版本交付压力大,他们内部提出两个月上岗。第一个月正常学习;第二个月把新员工分成5组,负责源代码的调试,把好的代码删掉一些,让员工20天调通,那他们就要拼命地学习,向专家指导,自己讨论学习。20天后调通,他们再做这个模块的开发的话,对代码已经非常熟悉了。发现比经过半年培训的员工上手要快。这件事让我感受到知识管理的重要。他们已经在用土办法学习和提升能力了。
    2013
年,我就越来越有信心。很多员工和主管开始认同。一些不认同的也没关系,我们的策略都是小众的,谁愿意,我就和谁一起做。今年我们跟片联的主管沟通,愿意沟通的,就达成合作伙伴。我负责点火,你负责燎原。

 

 

春雨润物细无声

    问:在今年的知识管理大会上,徐总说到知识管理就是春雨润物细无声,你如何理解这句话?
    答:知识是无形的东西,它在人的脑子里,首先要将它有形化,然后,要在使用中真正转化为每个员工的能力,那么知识的力量才会彰显。知识管理就是通过一系列的方法,让每个员工的能力得以提升,在工作中得以发挥,为公司创造价值。
    为了支持班长的战争,今年我们明确提出了重点核心服务对象是研发、交付和销售,也确立了知识管理未来的目标:能够让一线的班长一分钟之内找到工作所需要的知识;简单求助,一天之内有人给他答复;优质交付的项目,一个月内有项目总结。
    接下来也会考虑移动版的上线。从各领域的知识库开始,员工出差路上也可以通过手机访问;还有跟业务系统区关联,如员工在iSales上处理事情,旁边会出现相关知识的关联。
    知识管理的事情太多了,做不完。我希望员工可以主动地分享、提炼、使用知识,让公司的知识资产可以不断良性循环使用。

高层声音

    人要善于总结,人的思想就是一根根的丝,总结一次打个结就是结晶,四个结就是一个网口,多打了结,纲举就目张了。总结的越多就越能网大鱼。
——任总在华为大学教育学院工作汇报会上的讲话

 

    现在是信息社会,知识很重要,更主要还是视野。所以要把经验写出来,年轻人看了案例,上战场再对比一次,就升华了。……现在你们要善于把经验写成案例,否则做完了沾沾自喜,经验还只留在你一个脑子里,没有传承。
——任总在重装旅集训营座谈会上的讲话

    各级主管一直在苦恼如何持续提升员工的作战能力,如何确保业务效率与质量不断得到提升,一直在寻找解决此苦恼的钥匙。我认为知识管理正是大家要寻找的钥匙。
——节选自徐直军《让知识和经验为华为创造价值》

    知识管理,马虎不得;传递经验,马不停蹄;复制成功,马上签单。
——邹志磊在2013年EBG市场大会&颁奖晚会上的讲话

 


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