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为何您的企业关键人才引进成活率低?
高潜力人才都会有一些通用的能力标准,这些标准,放在任何一家公司的关键岗位人才选拔上,都是适用的

 

关键人才引进要想成功:


     首先您得进行高潜力人才画像、挑选出那些适合组织高潜力人才胜任标准的候选人;

   其次,您还得确保给这些能持续表现高绩效人才一个正确的定位;

   再次您还得给他们创造融入的环境和保护措施 。


如果企业花了很多的精力、时间、成本,从外部引进一个个看起来非常优秀的关键人才,但如果最后经常失败的话。这个结局,无论是企业高层、还是HR、还是外部的猎头公司(如果企业有使用的话),都不愿意面对。

失败的次数多了,这个企业在外部人才市场的雇主口碑就会变得越来越差,一不小心借助互联网的引爆,会让这个企业成为整个行业内人才的“禁地”,当然,因为频繁的关键人才流失,这个企业内部原有的优秀关键人才也会成为各个企业、各个猎头公司竞相挖角的对象。

 

企业的关键人才是指关键岗位上的业绩持续表现优秀的人才,这种业绩持续优秀表现是因为人才本身的高潜力因素取得的,而非外部的因素偶然导致

比如,很多企业的优秀销售人员虽然都是一线员工,但这个是很关键的岗位;其中有一年很多销售人员超额完成销售目标是因为行业增速超出事先的预期,或者区域性爆发偶然因素所导致,第二年这里面有很多销售人员业绩表现就很差,只有那些业绩表现持续优秀的人才,才会是高潜力人才,才是关键人才,提拔他们才是正确的,才能化解彼得法则。

可见,在从外部引进关键人才之前,一定要发现、识别出本组织内部高潜力人才以及他们对应的特征。

比如宜家对高潜力人才的行为首先要求要与宜家文化符合——宜家提倡“一起工作”的能力,如果一个主管经常把员工组织起来讨论,那么这个能力就很得到很高的评价。

比如复星要求关键 人才必须要有“企业家精神”,其行为表现为不断想创新、创造,不断去学习,不断在思考新的商业模式,而且有这个精力、能力和想法去实现。

以前,我们会用岗位胜任力模型来解决这个问题;但互联网+,使得商业世界驶入 VUCA 的世界,单纯的岗位胜任力模型很难确保人才与组织文化、业务流程、产品发展与用户需求匹配,相应的,我们开始运用高潜力模型来给那些能持续保持高绩效的人才进行画像。

优势识用公司在借鉴亿康先达国际全球10万个高管成功聘用案例的高潜力模型后,结合盖洛普公司的优势识别理论,能将人才的天赋、与过去的工作经历、以及现在已形成的个人能力做出准确识别,并帮助组织、人才准确预测其未来高绩效的可移植性。现在,我们已经掌握国内领先的高管寻访与潜力评估的流程、方法,工具。并且已经在服务过的客户领域里面获得非常优质的好评。

当然,高潜力人才都会有一些通用的能力标准,这些标准,放在任何一家公司的关键岗位人才选拔上,都是适用的:

■求知欲,即好奇心,保持谦虚、开放和持续学习的态度。

■洞察力,指分析与判断能力。

■沟通力,指善于倾听以及丰富的影响能力。

■意志力,指有坚持和严于律己的精神。

■高情商:指同理心、和管理他人关系的能力。

■战略导向:全流程思维或全生命周期管理的思维。

■绩效导向(致力于提升业绩)。

可见,如果没有清晰的高潜力人才画像,不能确保外部引进的关键人才符合组织内部高潜力人才的特点,那么引进就肯定失败。

 

其次,要在关键人才引进前,一定要做好组织能力发展的分析、内部关键人才盘点、外部关键人才购买的定位

优势识用公司曾经服务过一家数百亿集团企业,客户是属于那种相关多元化做得非常棒的工业企业,一年的营收将近400亿、净利润20个亿;每个产业布局都很完善、有一定的协同效益,他想委托我给他招聘战略投资部的中高级人才,目的也很明显,做更大产业范围内的关键领域的股权投资、并购,以提前布局公司未来10年、甚至更长时间后的战略布局。

他们的招聘总监打了了三次电话给优势识用的合伙人,希望我们能够派遣资深的行业顾问、项目团队来协助他们进行这类人才寻访与潜力评估。

但经过两次电话沟通,我们就发现一个很明显的问题:目前战略投资部门由一个年资很长的投资总监分管,他的能力已经不能满足公司这样重要的使命、职责,但公司不愿意进行任何的职位调整,所以希望外部优秀的人选能接受专家的身份进入到这个组织。

这个是一个很明显的、配置前没有解决帕金森定律的问题。投资总监已经知道公司对他的不信任,如果公司让他选拔人才,他断然不会让这种不信任的局面,变成未来他被替换的危机。

所以,我们的建议是,在引进关键人才前,一定要评估自己的组织能力构建要求、盘点内部关键人才能力,给出正确的人才定位。您不能指望外部高潜力人的人才会屈就于一个不胜任的上司下面。

 

最后,在引进外部关键人才之前,我们需要一点智慧和勇气来构建一个外部高潜力人才融入的保护措施、环境。

所有外部引进的高潜力人才,一定是为了积蓄未来业绩持续突破或者驱动现有业务转型与调整的重要力量。

但我们也需要清楚的认识到:企业的经营管理是没有灵丹妙药的,是不能走直线的,组织内部的业绩提升一定会遵循阻力最小的路径,它呈曲线、是个螺旋式上升的过程。

所以在,关键人才引进前,不妨采取一定的保护措施,减少外部人才引进后的与既有团队的摩擦。

在优势识用公司服务过一家大型金融集团企业在这方面做得很好,他所有引进的外部核心业务高管都放在董事会办公室里面,直接向董事长汇报;当然,这些人才在引进之前是经过严格的选拔与评估的,引进后也是通过项目制的方式逐渐熟悉公司业务、人事,在此过程中也慢慢获得内部管理层的认可,所以他们的关键人才引进非常的成功。

相反,那些没有政治觉悟的企业,往往粗暴地将关键人才至于一个非常陌生、阻力非常大的职场环境,这将阻碍高潜力人才的价值创造。

最近,优势识用接触到一家的大型多元化集团企业,他们的董事长对各个业务板块现有的HR团队能力不满意,要求总部的人力资源部门积极为各家下属产业单元引进优秀的HRD。遗憾的事,集团的HRVP只是简单的执行,因为下属业务单元与集团的关系一直是弱管控;但事实却是如此,每家下属子公司现在都用分管人力资源的副总、下面还有工作十几年的人力资源部长,每家子公司都认为自己的人力资源团队没有问题,而且还有很多副总、人力资源部长都希望能在这个领域获得杰出的业绩表现,大部分人都不欢迎空降一个对业务不熟悉的外部HRD,这让这家企业的引进的很多HRD人选变成了“高危人群”。

对于,这样的客户,优势识用的建议是请重视、珍惜和保护好那些外部引进的人才,并采取实质性的行动,否则不要引进。


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