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为什么你成了创新困难户?
有传闻称,大洋彼岸的Netflix制作的暗黑系美剧《纸牌屋》曾受到中国领导人高层的追捧,该公司2015年底的付费用户数量已经达到7084万人。而一度“全方位超越”前者的Blockbuster却由于在流媒体视频租赁方面疏于创新,坐看对手壮大,最终将近乎独占的市场拱手让出后破产。

  早在1975年,柯达公司(Kodak)就发明了数码成像技术,然而却迟迟不肯在这项创新技术上大举投入,硬生生拖到2004年才出了6款数码相机,结果被竞争对手超越,死在了自己所发明的技术上。对此专家们得出了一致意见——不创新,毋宁死。

  然而根据美国创新领导力中心(CCL®)的调研,虽然差不多所有人都想要创新力,成功培养出这种能力的组织并没有那么多。43%的受访人答复说,尽管组织认识到了创新的重要性,但在“鼓励创新上”遇到了挑战。

  与此同时,擅长创新的组织有更高的几率(82%)尝试改善创新,而创新效果较差的组织也有65%尝试过。这显示出,企业创新效果不佳并不是由于缺乏尝试。所有的受访者中有72%表示,他们的组织曾经多次尝试改善创新情况。

  那么是什么因素让某些企业成了“创新困难户”呢?

公司的创新能力为什么不能达到他们希望的水平呢?

  决定创新效果的5个关键

  1.缺乏鼓励创新的领导者。

  调研中给出了组织中的九种常见的创新阻碍,并要求受访者选出最大的3种。创新效果较差的组织中有  近三分之一(30%)的受访者选择了“领导者不鼓励创新”。而相比之下,创新效果较好的组织中这个比例只有9%。

  同样,在最能改善组织创新状况的选项中,“领导者”这个选项在所有答案中排在第二位。

  结论:领导力很重要,但不能空谈创新,还要从行为上主动鼓励。组织经常出现的问题是,领导者要求创新,却在新的解决方案浮出水面时用批评将扼杀。从定义上来说,创新就是“陌生、不一样”,如果领导者只是喊喊口号,却不能容忍创新过程中的试验、原型和新概念的试行所带来的风险,一定会给创新带来沉重的打击。

  2.缺乏正式的创新战略。

  当被问到组织是否拥有正式的创新手段时,来自有效创新组织的人有66%给出了肯定的答复,而创新效果较差的组织这一比例只有20%。这表示,尽管许多组织是以非正式的方法在进行创新,这么做不能解决问题。这种差异同样也反映在其他方面:如果受访者来自创新效果较差的组织,他有更高的几率弄不清楚其组织是否曾经尝试改善创新。因此,想要改善创新效果,组织应当考虑制定正式的创新战略,以及向员工宣传实施该战略的最佳方式。

  3.缺乏支持创新的文化。

  创新效果较差的组织中有过半的(56%)受访者认为“不支持创新的文化”是其组织创新的阻碍。相对的,有效创新的组织只有11%的受访者选择这个答案。同样,如果受访者来自创新效果较差的组织,他们有更高的几率(39%)认为“支持创新的文化”是提高组织创新效果的最有效手段。与之截然相反的是,来自有效创新组织的受访者大多不认为其组织存在能明显影响创新效果的“短板”。

  结论:组织文化很重要。它可以定义成“(办公流程以外的)完成工作的方式”。文化的变革旷日持久,但只要组织对比现有文化中关于创新的有利和不利元素,采取针对性的措施,就能开始培养持续促进创新的文化。

  4.缺乏专门的创新预算。

  除了有正式的创新战略外,能够有效创新的组织还设置了专门的预算,用来实施创新战略。

  来自这类组织的受访者有9成作出了这样的陈述,而创新效果较差的组织这一比例只有58%。创新是要消耗资源的,没有正式的预算,许多组织就只能靠嘴来“创新”。

  结论:口说无凭,许多组织并没有把通过创新给企业增加价值视为需要长期投资的重要过程。反之,在创新方面领先的组织会预留一定的风险资本,用于创新试验。还有些公司则会针对某些方面的挑战,欢迎组织内——有时也包括组织外的——所有人提供建议和参与开发,并在找出解决方案之前提供资金专门用于测试各种概念。

  5.缺乏明确的创新方向。

  组织的创新有没有效果,这一点是决定性的差异。创新有效果的组织只有17%的受访者承认组织这方面有问题,而创新效果不佳的组织这一比例高达39%,他们认为这一点是组织创新的重大阻碍之一。这一结果也表示,尽管大多数人声称组织重视创新,但创新效果不佳的组织显然不明白“为什么创新”。他们的创新没有具体的目标。

  结论:创新是手段非目的。一旦创新侧重于炒作而非实际需求,组织往往忘记了创新的意义。首先要清楚地表明组织创新的目的,然后要重点关注与组织成功挂钩的少量客观指标。这有助于让组织内的工作协调一致,并确保工作都能朝着所需的创新结果推进。

  越过创新的障碍

  总的来说,当我们查看受访者所选择的创新阻碍时,我们发现高效应对的组织与低效应对的组织所面对的主要阻碍明显不同。后者更多地强调结构和系统性的阻碍(例如组织文化和缺乏创新方向)。这类阻碍解决起来难度大且收效缓慢,确实束缚了企业的创新活力。这类阻碍是人人都看得见的;毕竟,连创新方向和支持创新的文化都还没影儿呢,你还能对创新有什么期待。而且,没有高效的领导力,方向、文化这些东西不可能自动改善。

  而能够有效创新的组织所面对的问题,与其说是阻碍,不如说是所有组织都要设法缓解的矛盾。因为不论组织的创新能力有多强,在进行新的尝试时大多只能投入有限的资源,同时评估其风险。而这类组织认为“害怕承担风险”和“缺乏资源”才是最常见的阻碍。

  清*除这些障碍确实是艰巨的挑战,但好在你不需要等障碍完全清*除干净之后才能进行创新。相反,组织的领导者需要设法在创新和组织的日常需求之间找到矛盾的平衡点。很明显,创新的领先组织之所以能腾出手来专心维持这种平衡,是由于他们已经摆脱了导致低效创新的阻力,已经解决了创新文化和领导层支持力度等问题。

  有意思的是,不论是高手还是困难户都很少提及“创意不足”这个选项。看来,尽管人们认为创新的关键在于挖掘新的创意,但真正困扰企业的其实是新创意的落实、执行。

  经美国北卡罗来纳州的创新领导力中心(CCL®)授权翻译并转载。

  Cathleen Clerkin博士是美国创新领导力中心(CCL®)的研究、创新和产品开发教职员。Kristin L. Cullen-Lester博士是CCL的研究、创新和产品开发高级教职员。

  本中文版由世界经理人(www.ceconline.com)组织翻译并编辑。


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