如何更好地为雇员分配工作？如何保证每位雇员不仅致力于自己部门的业务，而且时刻着眼于企业的整体利益？优化公司的人力资源，也许是大公司需要时时注意的问题。

　　BP的T型管理法或许可以给企业更多启发。所谓T型管理，是指员工在公司内部自由分享知识（T的水平部分），包括交流实践经验、共享知识、沟通思想和寻求建议，同时致力于单个业务单元业绩（T的垂直部分）。部门间的分享有利于做出出色的业绩，而各个部门的专业技术又提供了部门间互动的条件。

　　“1 + 1 > 2”

　　在企业，各部门往往最关注自己部门的业绩，而T型管理则起到凝聚力作用，使各部门齐心协力所创的企业整体利益高于各部门创造利益之和。对员工来说，T型管理的核心理念之一就是横向思考，在大环境之中思考，从而使行为更符合整个企业的利益。

　　T型管理的雏形出现在20世纪90年代。一次竞标，BP的石油和天然气勘探分部（BPX）被拆分为近50个半独立的业务单元。各单元负责人只关注自己单元业务的效益，而不关心BPX作为一个整体的成功。

　　当时BPX的负责人约翰·布朗希望能实现BPX整体业绩高于其业务单元业绩之和的目标，所以鼓励员工多学习其他单元的业务，多理解BPX整体目标和挑战。1992年，建立了“同行交流”机制，即相同类型业务的单元负责人聚在一起，共同讨论面对的技术挑战。同时，“同行交流”不吸收BPX的高层管理者加入，以保证会议的务实和坦诚。

　　一段时间后，BPX的高层意识到，为共享知识而交流，效果并不明显。所以从1994年起，“同行交流”目标更明确，旨在调整各业务单元之间的资源分配以及设定单元业绩目标，以扩大整个“同行”利益。

　　随着交流的深入，单元负责人看到交流的益处，利用学习其他单元知识和技能的机会，合作变得越来越顺畅。BPX的业务突飞猛进，团队气氛更融洽。

　　“一个长途电话就可解决”的问题

　　T型管理鼓励知识共享，提倡建立经验备忘录，通过学习和交流吸取各部门长处，以加快企业员工成长的速度。

　　20世纪90年代后期，BP与中国石化合资建造价值2亿美元的醋酸厂。项目负责人亨特向两家公司的专家咨询，30个月内，约75人在技术、法律、税务、安全、会计和财务等方面提供了好建议。醋酸厂于1998年投入生产，几个月后即打开市场。亨特说：“在BP的机制内，如果需要专家意见，通常一个长途电话就可解决。”

　　经验共享机制不仅适用于工程业务，零售、供销、生产和服务等业务也同样适用。位于美国东南部的一家BP服务站，通过“同行交流”了解到英国和荷兰的公司用创新方法订购、运送商品，效果显著。在英国同事提供了有关供应商管理和店面陈设方面的推荐后，这家服务站销量增长了10%。

　　当然，T型管理不提倡生搬硬套他人做法，而是要根据自身情况合理采纳。前提是建立分享经验、提供建议平台，如建立完整的约束与激励机制的知识管理库，将相同类型的业务部门归类，公司成员既可以进行经验交流，又可以公开分享知识。同时，通过平台分享，每个员工的才智将最终融入企业的知识结构，形成企业的智力资本。

　　人才优化制胜人才竞争

　　T型管理的另一个主旨就是促进部门间的互动，开辟不同部门、地域间成员沟通和寻求专家建议的渠道。通过不同业务部门的互动，既可以各取所需，又可以为企业提供新视角、新思路，寻找潜在商机。

　　多元化的力量是强大的。1999年，某品牌开发专员负责开发电子商务，他按照T型管理机制提倡的方法，会集了大约15个业务单元的管理者，大家各抒己见，想出600个点子，其中150个正在实施中。他说，不同单位的管理者能从不同角度看我们的业务，并找出潜在的机会。

　　优秀的T型管理企业提倡，各部门业务管理者不仅应向其他人提供帮助，而且应主动向他人寻求帮助，并为员工提供寻求帮助的途径。一般来说，T型管理企业内部会建立一套完整、详尽的信息资源名单，详尽说明各部门的管理优势、专业优势以及企业内部专家的管理专长。保证了需要帮助的部门能马上找到可以提供帮助的对象。

　　快销大亨宝洁的前任董事长理查德·杜普利曾说过：“人才是最宝贵的财富。如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，而把人带走，公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下人，10年内我们将重建一切。”在人才竞争的恶战中，得到人才已不是最终目标，有效进行人才优化，才能立于不败。

　　T型管理的“横”和“竖”相辅相成，可以帮助企业最大化实现人才的价值，同时也将企业的整体利益最大化。