知识管理在中国大陆的传播和实践已超过十年,有众多的研究机构对知识管理进行了较为深入的研究,也有包括政府、企业、NGO等的机构进行了多样的知识管理实践，并从中积累了较丰富的经验。但整体来看，中国知识管理实施之路走得比较艰难。虽然投入了大量的财力、人力和物力，但效果并不明显。有许多知识管理项目不了了之，也有许多被寄予厚望的知识管理项目无法持续。

    缘起：两个故事

    记得五六年前，在知识管理中心（Knowledge Management Center）组织的一次KM培训中。当时参加培训的共16人，其中有9人有博士学位，而且所有的参与者都是大型机构的中层以上管理干部，还包括三位副总裁。但当让参训企业介绍知识管理现状时发现，大家的一致反馈是：知识管理难度太大，难以为继，员工不愿意参与知识管理、保存的知识质量参差不齐、知识管理系统使用不便、用户无法从知识管理上获取价值等等。

    当时我们就开始思考：这些企业财力雄厚，他们不惜重金，买了最贵的号称功能最强的知识管理系统，甚至专门请了咨询顾问公司，加之领导十分重视知识管理，可为什么重拳之下，知识管理在这些知识密集的企业却依然无法推下去？

    2010年，曾经跟两家国内知名的知识管理软件厂商的老总聊天，其中一位问我：为什么我们的知识管理系统在企业单位用不起来？我们做了那么多客户，真正用起来的就只有客户服务（呼叫中心）、运维的业务，而其他的研发、市场、销售业务却很少能持续使用起来，造成这种状况的原因在哪里？而另一个老总跟我提的问题是“你们怎么理解知识管理”，为什么我们那么“牛”的知识管理系统却没有人用？

    以上种种，加上我们在研究和实践中看到的现状：大部分知识管理项目虽然是热热闹闹的起步，但最后都悄无声息：无人关注、无人喝彩甚至无人理睬。
    那一定是哪里有问题了？关键是：问题在哪里？

    为什么是中国第二代知识管理

    随着中国经济增长类型从依赖资源到依赖于效率，随着大部分中国企业的核心员工由体力型到知识型员工的转变，知识管理作为对于知识工作、知识型员工管理的新方式，其价值毋庸置疑。但中国的知识管理一定是建立在中国企业管理的现状基础上的，与西方甚至我国的台湾、香港地区及东南亚等地区的知识管理不同。

    在中国大陆，大部分市场化企业的寿命还没有超过三十年，而且我们的企业管理中欠缺了科学管理的基因，许多本应该做的工作（譬如详细的工作分析、岗位分析、流程分析等）却没有做或者做的很不到位。这样依赖，中国的知识管理需要做许多向前兼容的工作，要补许多课。传统的西方的知识管理是建立在这些基础工作已经很完善、完备的基础上的，当我们按照这些方式去推动的时候却发现我们连基础都没有。

    另一个变化在于，随着互联网的快速发展，信息和知识产生、评价、传播的方式发生了急剧的变化：信息和知识（一般知识）已经从短缺转变为过剩、信息爆炸和知识更新周期加快。在短缺环境下能够提供某些内容（传统的知识库）即被认为创造价值，而在过剩的条件下，没有经过评估和组织的知识只能增加用户的获取成本。

    两种变化造成了中国知识管理与西方知识管理的不同，而且与之前知识管理方式也会不同。在实践中人们也发现，原来的最佳实践（国外的、国内的）拿过来用的时候“不灵”了，知识型员工越来越难以满足、知识管理越来越“难”做。

    在中国的知识管理热闹起来后,国外的、境外的知识管理服务商、专家、顾问都来中国淘金。但近十年的实践证明，这些外来的和尚无法念经，最根本的原因在于他们根本不理解中国机构的现状、中国知识型员工的状态、中国组织基础管理的现状，所以其提出的方法和建议虽然看起来很美，但做起来很“受伤“：也许所有的说法都对，都大都不适合中国企业的现状。也有一些企业想了各种噱头“忽悠”客户，但中国知识管理的真正成功却依赖于真正塌下心来研究具体的需求、实践和现状，这才是中国知识管理的正途。