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PPT下载:《让知识管理根本停不下来》发言全文
做知识管理不能站在知识管理的立场上,必须向前走,通过知识管理解决企业经营中的核心问题。

    按:该文内容为知名知识管理专家、中国知识管理中心主任田志刚在“2014中国知识管理论坛”上主题演讲的内容,题目是《让知识管理根本停不下来》

    1、演讲的主要意思是在环境变化的新常态下,做知识管理已不能仅仅站在知识管理的立场上,必须向前走一步,主动分析业务、服务业务。否则只能是死路一条。

    2、这些内容是速记人员记录的,没有经过本人审核!这个分享的PPT可以到这里下载(注意大小写) 链接: http://pan.baidu.com/s/1fcKVW 密码: ilbm

    3、2015年来了,有兴趣的可以在2015年与KMCenter合作做出NB的知识管理项目。

 

    让知识管理根本停不下来,这是一个理想。但现实很骨感,知识管理的现状是大部分知识管理项目做到最后:各部门和员工都不关注,即便这些项目在外面被“宣传和包装”成多么辉煌的成功案例、最佳实践。其实知识管理在中国十几年的时间,就是刚才前面龚经纬也说到,这个词听起来很“高大上”,有许多人特别“喜欢”知识管理,但当真正需要去做知识管理的时候,却都跑了。

    中国知识管理的现状是什么呢?大部分企业开始知识管理的时候,都激情四射,但做着做着,就黄了,没人了。这是知识管理的真实现状:无法持续。

    今年除了反腐败、经济形势也走到新常态,经济不像原来讯猛的增长了。说白了原来我们经济的迅猛增长主要靠资源:人力资源、矿、煤、不怕污染的水和坏境。但这种靠资源的增长不可持续,是时候转到靠效率上了。但这个效率一定不是靠农民工的效率,而是靠在座这些人的效率,我们这一类人(知识工作者)的效率,但是这个效率怎么来提升,管理者也没有招,搞不清楚。

 

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    同时,在2014年很多传统企业老板们都很焦虑,觉得不对,要转型,但不知道怎么转,这是现在一个状态。这页PPT王石说“我们万科是一个技术公司”,大家都知道万科是建房子、卖房子的,他说40%的人是工程师,原来造房子的企业也成了技术公司。还有一个,现在企业里最核心的员工一定是知识员工,他们每天干什么呢?查、读、想、、看、听、说、写:去查很多东西,要去阅读、思考、观察、听、说、去写,所有最有价值的员工都是在干这些事。怎么去干这个事,怎么干的有效率,没有一个学校去讲这个。如何提升员工信息和知识处理的能力?当员工毕业以后,一辈子靠这个吃饭,但从来没有搞清楚这个东西怎么回事。按这样一个情况,我们经济要升级结构要转型,我们的核心工作都是知识工作,从这个角度看,知识管理的春天来了。到处都这样,原来粗放增长不是这样的,现在精细化管理,靠信息和知识创新管理,我们大部分核心员工也是靠知识处理信息工作,我们就说知识管理的春天应该来了。

但是事实上不是。

 

    这一页,我以前认为大学是这样的,但事实上大学是这样的,没有我们想象的这么好。我们以前认为买一个系统,上一个软件,做一个咨询,就做成知识管理,管理者和员工就蜂拥而至了,事实上是没有人搭理你。在2014年7月份以后,我们调研了国内40多家企业,平均的做知识管理的时间3年多,最长的8、9年,最短两年以上,他们共同面临一个问题:他们大部分有系统,请过咨询,也有制度,也有流程,也有考核和KPI,但就是很少有人用,核心业务的人们不认为知识管理对他们的工作有价值。见到一个广东的哥们,他跟我说,要是可以就不做知识管理,太憋屈了。知识管理是一个好的词,没有做过的人都觉得好,去做却发现是个“更麻烦”的事情。这是我们2012年《知识管理实施现状调研报告》的一组数据,在2012年做了220家企业知识管理现状的调研,51%的企业文档的平均阅读次数少于十次,传上去,自己看一看,审查的人看一看,然后就没人看了。

 

    对于那些存了很多文档的机构,就是这样的“我们知道所有问题的答案,却不知道问题是什么”。做一个文档的系统有用,这个有前提的,原来这种方式很好,因为原来没有人去做这个系统,但是现在的问题不是这个样子。还有的人认为我们有钱,我们有领导支持,我们做了知识管理战略、流程、制度、领导重视、有人管就能做好知识管理。事实上调研的结果不是这样的,按照传统的知识管理方法,你什么都有,但就是没人用。“看起来很美,但人们根本不Care”。为什么,因为没有动力。许多人觉得知识管理跟他没有关系,他们认为做知识管理的人就是找麻烦的。你说要考核,你定什么指标,我完成什么指标,知识工作者有各种方法去应付。“为你付出那么多,你却从未感动过”。这个人知道吧?她足够牛,清华、剑桥毕业的副局级干部,前一段爆一个新闻,把20亿花完了,她有领导支持,有钱,有系统,但并不是这样就能将知识管理做成的。

上面讲的是当前中国大部分机构知识管理的现状。在新环境下,知识管理的实施需要有一个巨大的变化,可能跟各位原来想的知识管理不一样!

 

    为什么知识管理无法持续,原因是什么呢?在这里我简单分析一下。知识管理理论最早提出的时候,有一个很重要的假设:信息和知识是有限的。前面假设是对的,工作中需要信息和知识。随着越来越多的信息和知识涌现,信息和知识数量是有限的假设现在看来是存在问题的,当前甚至可以看做是无限的。第二个通过合理的分类组织保存就有人来使用,我们图书馆、档案馆其实就是这样的,只要做好分类、归档、保存,不愁有人来用,因为有许多工作不用不行。我印象特别深,在2000年左右,我等一个人吃饭,去早一点,他不来,看一张报纸,正文看完了看广告,广告看完了他还没来,连中缝都看了。现在你们谁最近看过报纸,一个上网的智能手机,让人永远看不完。

 

    准备这个PPT的时候我还专门查了一下,中国是20世纪90年代中晚期结束的“短缺经济”状态,70年代生的人都有印象,我们小时候什么都缺,只要生产出的产品都有人买,都有人抢。如果我们在信息和知识短缺的时候做知识管理,哪怕我们服务态度恶劣他都来找你,因为他没有选择的。另一个方面,原来我们想借鉴别人的经验,能借鉴谁的经验呢?只能借鉴同事、同学、亲戚朋友的经验,因为我们只能找到他们的。但有了互联网,理论上讲任何人可以借鉴全世界的经验、知识:原来的短缺没有了,还有范围变了。这个时候就知识管理麻烦了,知识数量在急剧的增大,获取的渠道和范围也扩展到全世界,获取的终端变成了互联网、智能手机,还有其他无数的智能设备。这种状况下,有知识也没法任性了。有很多替代品出现,即便他的质量、准确度不高,但他们足够方便。原来信息知识有限,只可求助范围是组织内部,现在是全球都可以借鉴,成本很低,在一个企业内部存的那些东西有没有人用,我认为这是他的原因。这是原来是一个很火的机构(供销社),说某人他爸在供销社上班不得了?现在呢?

 

还有一个核心的原因。咱们做知识管理的人讲什么,业务部门的人讲什么?

 

    显性知识、隐性知识,要保存,要建构,你同事讲这些话吗?他们关注市场打不开,老板会说员工执行力差,领导说总是犯一些基础的措施,项目总是不能按期完成。仿佛来自两个星球,做知识管理的人跟业务的人说的语言不一样,无法沟通。无论知识管理做了多少工作,如果不能与管理者和员工需求结合起来,都是无的放矢,都是自娱自乐。

 

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    什么是需求,前两天马云说感谢中国妇女,手机上下载有支付宝的有多少人,都有吗?双12许多中国大妈都装了手机端的支付宝。有老太太,拿着三个手机,老太太之前根本不会用的,她找人装好,她自己的、她老伴、她儿子超市去刷,为什么愿意干,给50块钱,一个手机可以刷50块钱,这是需求。给你们员工50块钱员工干吗?写一个文档50,我们也有客户说写一个给100,但这些人关注这50或者100块钱吗?你要找到他需求,他是大妈,50块钱是有效的,如果不是大妈呢?

 

    都有微信吧?微信你们都用,陌陌你用过吗?有几个同学在用。你为什么用它(大笑)?在互联网的圈里,许多人说腾讯做的事,下面寸草不生,但为什么前两天陌陌上市了,它为什么能起来,是用户需求:哪一类用户,哪一类用户的哪类强烈的需求?有的人不知道笑什么。这和知识管理的需求是一样的?一个老同事和新同事需求是一样吗?我工作八年,他工作一年的一样吗?满足所有人基本不可能的。我们做知识管理,你得你让人家觉得有价值。专家不愿意回答ABC这样的问题,要找到他们的需求才能做出来,如果没有需求的话不可能,怎么去找需求,企业内部跟互联网又有不同,互联网有大量的用户,企业的没有这么多用户怎么办,要从需求的频度和人数两个维度去考虑,30年用一次的东西我们可以先不用管它。找到发生频次比较多、用户数量比较多的先去满足,找到这样的需求。

 

    这是周鸿祎给老板们的一个忠告“无论创业还是转型的企业,最忌讳上来一个宏大的平台化思维,很多企业都是被平台战略害死的,因为给领导做报告特别好听,特别宏大,特别符合中国人的概念,但是最大的问题是消费者不买账”。我们做知识管理也是如此,有不少单位做知识管理建立了很高大上的机构,有执委会,还有执行长,讲的很唬人。但问他们同事,他说没有听说过知识管理,你的知识管理服务于谁的?中国革命的核心问题:谁是我们的朋友,谁是我们的敌人。知识管理也是如此,知识管理也有一个“为了谁”的问题!

 

知识管理不是保存知识,这个大家需要理解,如果将知识管理做成了保存知识,一定是死路一条。

 

    那怎么办,对策是什么?

 

    知识管理必须往前走,不能为知识管理而知识管理。要从企业经营中的核心问题入手,不去分析需求没有未来。怎么去做?这个歌词有没有听过?向前一步是幸福,退后一步是孤独。

 

    我们做知识管理如果认为我把东西存起来,等着去用,就会有人来用,基本上是一种梦想。做知识管理的不要站在知识的立场上,要主动往前去走,去找用户的问题,这个用户可能是管理层,具体的知识员工,可能是老板,也可能是新入职的新手:他们最头疼的问题是什么,我们用知识管理的方法帮他们解决问题。有许多单位按职能做的,最核心的是中层,高层推下来没有用,下层推上去很难,最关键的中层不搭理你,他要不搭理你,他的部门不搭理你。需要我们主动往前去走,去在帮人解决问题的时候做知识管理。什么样的知识管理算作的好,不是做知识管理的人说了算,要业务部门、需求的人说好才算好。否则的话许多人讲自己的知识管理做得多么好,我只能哈哈。

 

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    大而化之的说做知识管理服务来服务用户,是不靠铺的。你不知道用户怎么使用知识的,一个年轻的员工、一个老的员工需要的知识不同的。需要去做用户模型分析,如果不做这个用户模型分析的话,产生出来的知识也是不匹配的。还要找到用户核心问题是什么,要解决这个问题,需要用到哪些信息和知识?要从解决问题要用到知识去看,不要奢望我的员工都爱学习。他的问题是什么,把问题与信息和知识结合起来。这个时候知识管理转变成什么样子呢?用户要解决它的问题,而要解决问题需要用到知识信息,但信息、知识比较乱,你给他规范一下,这个时候你做的知识管理就有价值了。

 

   这个图片是用户需要的知识吗?用户在不同的场景下其实需要不同的知识的,我们企业做知识管理、知识库,存了很多项目产出,项目报告、文档。这些内容是知识吗?可能有知识的成分,但他们的可复用性呢?你要去分析员工到底需要什么,如果是新员工他可能需要一个工作指导,但却你给了他一堆原料,我需要两百个字,你给了两万字。者不能表明你的热情,只能表明你的知识管理没有做好。

 

    我们把知识分了四个层面,业务产出叫做原料,在这个基础上抽取是知识内容,知识关联起来的表达是知识图谱,员工干什么活需要什么叫知识场景。分析一下一个新手喜欢干什么,当我是新手时看原料看不懂的,犯完错误以后才知道这个文档有,才知道跟自己有关。如果一个新手的话,需要一个场景,还有知识内容,你写一个经验算知识吗?个人写一个经验,你的经验可能也有价值,但它的普遍性、复用性需要考虑的。

 

知识管理怎么做成呢?我们有一个知识管理的三三两两(3322)原则

    首先有共识,第二个要界定企业经营中的核心问题和对策,我们需要基于解决问题来做知识管理。不要认为中国企业不缺钱,我有钱什么都可以买到,如果不能界定你的问题,如果大家不认可知识管理,并认识到KM可以帮他解决这个问题,这个共识没有,就不会有人理你。首先有一个共识,认为知识管理解决问题,他们在用信息和知识干活,这个共识要达成。如果没有这个达成,所有的变革最基础最关键的是认知,如果没有这个,知识管理不用去做了,这个事做成了,下面就会有人来找你,这个知识管理就变成业务部门的事情了,不是我们的事。第二个,从核心问题入手,这个问题不是你知识管理的问题,那是你的问题,你的同事不关注。这个问题一定是业务的问题,我有这个问题,帮我解决你就有价值,没有帮我解决是没有价值的。第三个怎么去做,第四个持续运行。

    这一页是说什么样的企业能做好知识管理,有些企业一定是做不好的。一种情况领导很重视知识管理,员工没有感觉,结果怎么样,去年演讲中提到叫“老板的知识管理”,除了老板,谁也不知道。还有找到员工的需求,不要以为每个人长远的眼光,有长远眼光永远少数,他们更需要的我现在头大的问题帮我解决,今年多大的问题,明年多大的问题,如果领导重视需求度也高,这样的KM还要可能。这个领导不重视也没有需求,基本不用做了。这个领导重视,业务需求度低,国内大部分知识管理都是老板招呼起来了,但是业务需求低度,并不是业务不需要,而是需要我们去找出需求。

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    总体来说,要找准目标,我们不是要做知识管理,而是要用知识管理方法来解决问题。原因是一个很重大的变化,从原来信息知识的短缺到充裕,从原来获取的方式复杂到现在简单,这对知识管理造成很大压力,但没办法。向前一步是幸福,向后是孤独,知识管理需要向前走一步,从站在知识的立场到站在解决问题的立场,只有这样才停不下来。

 

    我讲完了,谢谢大家

 

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发送“tianzhigang2014”至公众微信号:KMCenter,或者扫一扫,即可获取演讲PPT的PDF文件!

KMCenter公众微信号小图

————–2013、2014中国知识管理论坛———————-

其他专家的演讲内容:2014中国知识管理论坛演讲内容实录

2013中国知识管理论坛演讲内容实录(主题演讲、微分享)


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