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深度 | 出版社到底该如何做好知识服务?
大部分知识工作者其实搞不清楚自己是如何利用信息和知识解决问题的,他们欠缺相关的背景知识(关于信息和知识方面),也不擅长去分析自我。

       现状

       最近好几个人出版社的朋友来电话和邮件,问他们该如何做出版内容的知识管理、知识服务。

       近年国家对出版社数字出版的政策和资金支持力度都很大,也组织了行业内的专家和各种技术平台厂商做了许多推动与演示。更重要的是,大部分出版社本身亦认可出 版内容的数字化服务成为未来绕不开的趋势。由于出版社所出版内容的知识属性,所以大部分出版社都成立了相应的数字出版部门,都在开足马力的去推动从卖书到 提供知识服务的转变:原来是按照一本一本的书卖,现在可以按照知识点、知识体系去卖,并且是在不增加成本的多次售卖:看起来很美!

       几个朋友所在的出版社也是类似的情况,拜互联网+所赐,与他们交流的时候大家都已经可以自如的说出互联网领域的术语。由于大数据和人工智能的火爆,许多出版社都号称组织了多少行业专家、专业翘楚,准备花XX万的资金通过几年时间构建行业本体(Ontology),从根本上提升知识组织质量,一劳永逸的解决知识组织问题,接着是在本体基础上构建适合用户各种应用场景的知识产品。

       林彪以多思善谋著称,他认为无论做任何事情,立场都是决定观点、方法的。在他的笔记里写道:立场、观点、方法之比重(是)721”

       正像《2016中国知识管理发展的7个趋势》中描述的那样,我们看到大部分出版社还是站在自我的立场、知识资源的立场上考虑问题:

       图书馆、档案馆、出版社与情报中心等类似机构大部分已经完成了资源的数字化工作,它们积累了大量的信息和知识资源,如何让这些资源被潜在用户消费成为 这些机构和部门未来工作的热点。但核心问题是大部分该类机构对消费者的研究较少,对于用户的使用场景和行为了解不多,这些机构的人员或多或少存在着资源 立场,但认为有价值的内容就不会缺少用户的假设已经过时,如何基于用户问题营销这些知识资源成为研究和实践的热点,相应核心技术上的突破也是能够取得效 果的前提。

       基于KMCenter对知识工作者需求与行为的的研究,本体作为对内容进行深入组织的一种方式有其价值,但价值亦有限,它的组织方式只适用与用户对领域知识关联性要求极细和深的场景,但这种情况有多少呢?

       所以出版社的知识服务首要要打破一个认知,我有知识内容或者更进一步说,我有好的知识内容并且组织的很好就自然有人来用!

       有好的知识内容就自然有人来用的 假设适合于20年前(替代选择少,只有通过书获取),适合于刚性的需求(为解决问题用户不用不行),但现在的问题是相应的替代品(互联网)越来越多,组织 的员工发现很少有知识是必须通过书籍才可以获取的。在这样的情境下,认为将知识内容组织好,再用他们适合的方式传递,就不愁用户。这个假设是不成立的,可能的结果是大家又做了一大批网站、APP,但少有人去打开,这样的前车之鉴太多了,前几年的各行业信息知识共享平台是一个典型例子。

       出版社要想做真正有效地知识服务,还是要摆脱资源立场,真正站在用户的角度去考虑,而不是关上门自嗨:我用到的技术多么先进,渠道多么广阔,为了你们使用我们下了多大的功夫。如果不能真正切中用户的需求,不能真正帮助用户解决他们关注的问题(而不是自己),你花再多的时间和金钱都跟用户没半毛钱关系,所以还是要回归本质,去真正思考和分析:谁是你的核心用户、他们在什么场景下会需要知识支撑、如何使用这些知识、当前的方式不能满足的地方在哪里?然后再去考虑如何组织知识内容。

       知识工作者核心需求研究

       区别于做重复工作的体力型员工,知识工作者以处理信息和知识为他们的主要工作内容。管理学大师德鲁克言:在整个20世纪,整个管理学最大的贡献是将体力员工的生产率提高了五十至七十倍。而如何提高知识员工的生产率,将成为21世纪管理学的最重要任务。

       从需求出发就需要知识服务的提供者去真诚的研究知识工作者的根本需求,而不是想当然的臆测。而这种研究并非通过简单的问卷和访谈能够搞清楚的,在没有共识而且知识工作者本身对自我行为的察觉不明晰的情况下,许多调研都流域形式,不能真正的发现问题。

       大部分知识工作者其实搞不清楚自己是如何利用信息和知识解决问题的,他们欠缺相关的背景知识(关于信息和知识方面),也不擅长去分析自我。所以许多时候调研来的结果只是表面的现象,真正的问题在现象之下,如果依据这些现象去做决策和设计相应产品,当你将这些产品推到用户手上时,他才告诉会告诉你我不需要。

       无论是学术界还是实务界,对于知识型员工的需求和行为研究成果都不多,而且许多所谓的研究结果十分不可信,成为了阻碍知识服务进行下去的障碍。真实的需求获取一定来自于多年的观察、实验、分析、对比与验证。要想真正的搞清楚用户的需求,需要下大功夫去研究才行。

       以下是KMCenter关于知识工作者信息和知识需求的简单示意:

       在研究中还要考虑不同职能、不同层级用户的需求差异性。譬如基于用户的职能和层次性的差别:

       1、做工艺的与做设计的需求一样吗?职能不同可能意味着不同的需求;

       2、在同一个部门内部,新入职的员工与骨干员工、专家型员工或者部门的负责人需求会一样吗?

       基于用户问题层次性的需求差别:

       1、一个领域不懂,但工作还需要,我们的知识内容如何支撑?

       2、大致知道需要某个标准,但记不清楚了,能不能快速查一下验证我的想法?

       3、搞不清楚需要什么,只知道涉及某个领域的知识,我们的知识内容如何支撑?

       还有很多种需求的差异,如果你的知识产品无法满足这些差异化的需求,即便你组织了相关的内容,可能也很少有人愿意来看。

       最近几年,在互联网的环境尤其是移动互联网产品和服务的影响下,与众多互联网产品的竞争和比较中,知识工作者的需求也发生了剧烈变化:对便捷性的要求越来越高,满意度阀值也越来越高。

       面对这种情况,该怎么办?需要我们追根溯源,从知识工作者需求的变化和出版社做知识服务的优势说起。

       首先是与互联网内容相比,出版社知识内容的优势:

       1、内容的可信度高。出版内容经过了出版机构的把关,一般的出版内容都由领域的专家产生,并经过多次的审核,相对于互联网内容,其正确性、准确度都较高。而在互联网上,人们获取知识内容最大的成本在于对内容的评估和评价,出版社知识内容帮助降低了这个成本。

       2、内容的体系化程度高。互联网内容大都是碎片化的,即便是互联网上的长文本相对于书籍来说其体系化程度也较低,而对于知识体系的需求是在知识利用和学习时关注的核心因素之一。如何发挥出版内容的体系化优势是出版社提供知识服务时必须考虑的因素之一。

       3、与知识产出者的紧密连接。在互联网上我们不知道屏幕前面是不是一条狗,但出版社知识内容的产出者明确而具体,每个知识产出的作者亦是出版社的一个重要知识 源,但现在的做法是出版社跟作者只是一次性合作,在作者交稿后就没有关系了,浪费了巨大的机会。专业知识内容尚需要专业的解读(譬如火爆的罗辑思维的模式 其本质是对于知识内容的二次解读),出版社可以组织这种解读,通过这种活动拉近读者与作者、读者与读者的互动,相应可以建立知识社区,对知识内容进行再次 的处理,产生更大的价值。

       在出版社做知识服务的过程中,必须考虑以上三种优势的发挥,只有充分利用以上的优势,才能再与替代品的竞争中凸显独特性,促进客户的购买。

       再来看看用户应用知识的需求和场景,不外乎以下三类:

       1类需求,基本上很少需要去阅读出版内容即可满足。

       2类学习需求、第3类解决问题需求中,基于我们的经验和分析,有一个假设大部分人不爱学习,但他们需要消费知识来解决问题,所以解决问题的需求要远远大于支撑人们学习的需求(并非否认学习需求,对于新员工他们初入门需要系统学习,对于开始做新业务的人,也需要大量学习)。

       在学习时,用户更希望了解的是:

       1、行业的概况和全貌:快速入门;人们都希望能够速成,尤其在工作中需要,通过知识服务组织各领域的概况和全貌并展示,可帮助信任快速登堂入室;

       2、知识体系包括的内容:如果靠自己摸索,可能穷其一生也是盲人摸象,浪费许多时间也不一定能够真正揭示领域的知识体系,这种情况也是出版机构该法力的地方。

       在解决问题时,人们要使用内容,他们的使用场景包括:

       1、需要用到的内容大致清楚(知道是什么、知道在哪里),但需要确认和验证:譬如查找国家标准、行业规范等,看一下直接使用,这个时候他们需要的是片段化的内容,不需要全文!

       2、问题没有理清楚,只能形成简单的关键词或不连续的句子,通过试错去查找,这个时候有很一部分是不知道自己不知道的问题,如果能提供全貌的内容给用户,用户会极大认可价值。

       3、关于操作与流程的知识:路径是什么、每一步的最佳操作方式什么。这一块内容其实不是书籍所擅长的(当然许多书籍也有部分内容),因为跟环境关联紧密。

       操作:小步快跑

       当了解了知识工作者需求的核心和场景时,大致也就知道知识服务应该如何去做了。这里面的关键是知识工作者的真实需求,这个需求一定无法通过简单地调研和问卷得到,必须进行深入的用户研究。

       出版社要想真的做好知识服务,总结为以下几点原则:

       1、摆脱资源立场,从知识工作者的用户需求出发,帮助用户学习和解决问题。不要认为有好的内容就会有人用,这只是个愿望。

       2、摆脱书的立场,在大部分情况下用户根本不关注是不是一本书,他只需要能帮助他们学习和解决问题的内容,这样的内容一定来自于不同的来源。

       3、区分用户的使用场景,是要学习还是要拿来解决问题(大部分时候是解决问题),是完全不清楚需要什么还是大致知道而需要找到权威内容验证一下,不同的场景对应不同的内容组织和展示方式。

       4、帮助用户解决不知道自己不知道的问题。无论是学习还是解决问题时,都存在一个巨大的需求是不知道自己需要什么,可以通过知识图谱、典型场景 的建立帮助用户,这才是出版知识服务的核心价值。在现今的环境下,如果用户明确的知道自己需要什么时,基本上他自己也可以搞定。

       5、链接人与知识。仅仅卖资源没有前途,如果能记录用户的使用行为与习惯,并能将这些记录为下一位用户所用;如果能够将知识消费者、知识生产者、知识传播者都汇聚在一起建立知识社区,那么出版社的知识服务将成为用户的必需品。

       6、不要为了赶时髦滥用新方法和技术。本体也好,APP也好只有在满足于特定用户的需求时才有价值,如果没有深刻理解用户的需求,什么样的技术和方法都 是零。比如在大部分情况下,技术人员很少用手机去查看严肃的内容,因为这些工程师工作移动性并不强,网页就足够了,APP成了画蛇添足。

       具体操作指南:BSF

       未来是美好的,但每个人做工作都要受制于资源、环境和支持的力度,做出版知识服务的亲需要头脑中有长远的规划,但需要从具体能够产生直接价值的点开始做起,用点的价值来赢取更多的领导和资源支持,然后快速的向前,实现真正的知识服务!

       譬如某个出版社的主要产品是教材,主要目标客户是学校的专业教师和学生,那就可以从知识学习角度的需求入手,深入分析教师、学生的知识传递、知识内化与测评 需求,进而建立教师与教师、教师与学生、学生与学生之间的知识社区,从而实现持续的价值。如果某个出版社主要是年鉴和标准,对于该类产品主要是满足于查询 与验证的需求,可以将相应内容产品化,做成工具应用。

       总之,在具体实践中,需要在界定核心用户后去深入挖掘需求,从满足他们某一个点的刚性需求入手,迅速推进铺开,这样的知识服务才可能持续和长久!

(本文作者为知名知识管理专家、KMCenter主任田志刚,可以通过微信号:17331899联系与他交流)

关联阅读:

聚焦于知识生产和资源的模式没有未来

真正的无知是不知道自己不知道

可以加入知识服务微信群

邀请做知识服务的小伙伴加入知识服务微信群,感兴趣的可以在我们官方微信【KMCenter】报名,通过审核后将邀请您加入微信群。

报名请提供以下信息:姓名、电话、职务、服务机构和部门、遇到的问题发送至微信公众号【KMCenter】,经过审核后将邀请入群。审核原则是报名资料齐全,不通过的将邀请加入日常交流群。


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