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“预知未来的最好办法是创造未来。”1999年，90岁的大师彼得·德鲁克接受他的老朋友、哈珀·柯林斯图书出版集团的编辑小卡斯·坎菲尔德（Cass Canfield Jr）的建议，完成了自己的又一本重要著作——《21世纪的管理挑战》。
事实上，小卡斯本人最初的建议是，希望耄耋之年的彼得·德鲁克，能够将自己半个世纪以来经典的管理思想做一个全面的回顾。
而德鲁克后来则给了他一个惊喜，这位准确预测了许多管理趋势发生的老人，毫不犹豫地放弃了一个回顾的机会，他又一次将注意力放在了未来。
于是，在两个世纪更迭交替之时，彼得·德鲁克敏锐地察觉到了一些重要动因，比如，发达国家生育率骤降、可支配所得分配的移转、绩效的定义、全球性竞争、经济全球化和政治分裂背道而驰等。
而正是这些动因，驱动着企业向可持续发展的目标迈进。在这个过程中，真正有效的途径是什么？
变革。
“一个组织越接近变革的引导者，它就越需要保持内部和外部的连续性，越需要在快速的变革和保持连续性之间取得平衡。”德鲁克指出。无疑，对于企业而言，在全球化运营的今天，必须要找到管理变革与可持续发展之间的连接点，各个击破。
系统：回到基本面
“对于中国企业而言，过去30年加上未来30年似乎很漫长，但实际上，纵观人类社会的商业变革的历史，这只是一个很短的时间。”台湾大学会计学暨研究所教授刘顺仁说。正是在这相当短的时间里，中国的企业家挖掘到了他们的第一桶金。
但这更多的是靠好运气，而非好管理实现的。“事实上，中国企业尚未形成自己特别成熟的管理系统。”IBM全球企业咨询服务部合伙人、战略与变革咨询中国区负责人徐永华强调，一个重要的标准就是，企业是否形成了自己的管理模式，能够使其获得持续的市场竞争力。
用这个标准来检验中国企业的成功，不难看出，很大程度上，企业家并非依靠成熟的管理理念和管理方式完成他们最初的原始积累的。
所谓回归管理的基本面，刘顺仁认为，要从管理的起点入手分析，那就是为核心顾客创造独特价值。在新作《管理要像一部好电影》中，刘顺仁勾勒出了企业成功发展金字塔。从倾听顾客、发现顾客当前与未来需求的角度出发，企业需要发展其基本能力包括降低成本的掠夺能力、标准化的复制能力、以简驭繁的穿透能力和预见未来的先见能力。在此基础上，要建立一些关键的流程，包括供应链管理、创新管理与决策管理等。
“中国企业想获得可持续发展的能力，必须将一些基本的要素，从基本的规章制度，到运作流程再到领导能力，以及核心价值观，有效地整合成管理系统。”徐永华说。
这就提出了基础的基础，即支撑基本面的关键要素——企业的核心价值观。建立在对利益相关者利益调和基础上的价值观，是企业经营的根基。
在徐永华看来，根植于中国传统文化之上的企业核心价值观，对此前中国企业的发展起到了非常关键的作用，其精髓部分也必将影响到今后30年中国企业的发展。
但刘顺仁认为，内在道德性的诉求是构成中国企业核心价值观的原始驱动力，对于中国企业而言，要想在未来的全球化竞争当中立于不败之地，还需要深刻理解西方成熟的商业价值观。“其更多的是有清晰的利益诉求，用契约的方式保障各方的长远利益。”
目前，许多世界级公司就正在提升它们作为全球企业公民的观念，它们推动企业承担其所在社区的社会责任，这些企业已经超越了单纯的“契约”。
人：提升知识型员工生产率
“知识型员工的管理，将是未来企业管理中的核心问题之一。”徐永华认为，与上个世纪初期相比，靠规章制度、员工与雇主共同的利益诉求来提升体力劳动者的生产率，用于今天的知识型员工管理，尚有许多不足之处。
回到上个世纪的第一个十年，泰勒提出科学管理理论，这一理论以追求最高效率为目标，提出用科学化、标准化的管理方法代替旧的管理经验，与此同时，挖掘员工与雇主的共同精神追求。
科学管理使得制造业工人的生产效率大为提高，研究表明，一战之后，美国开始使用科学管理的方式训练制造业工人，较之于德国，美国虽然生产者的人数少，但生产效率却很高。
但这一套方法显然不适于以知识型员工为主的新型企业组织。
对于如何发掘知识型员工潜力的问题，中国企业仍有漫长的道路要走。不过，先行者早就开始了尝试。上个世纪90年代中期，彼得·圣吉的《第五项修炼》及创建“学习型组织”的理论风靡中国的企业界与学术界。也正是从那时候开始，江淮汽车(2.88,0.04,1.41%,吧)开始在企业内部推动学习型组织的建设。员工每周工作40小时，学习4个小时，一直坚持了10多年。这一做法潜移默化地继而对员工的行为方式产生了积极的引导。
而对知识型员工生产率提升起到关键作用的，是企业的领导人才。其作用在于，创造开放的环境，收集正负反馈并进行改进，将能够促进正向循环的积极因素贯彻到企业的发展中去，从而激发了知识型员工主动提高效率、创造价值的热情。
IT：技术到信息的变革
随着中国加入WTO，开始以世界工厂的姿态示人，中国企业在信息化之路上开始蹒跚起步。
信息化使很多流程发生变化，从生产操作和监控到仓库和在制品管理，从订货合同的签订到生产作业的安排，从市场需求预测到不同方案的优化和决策，在生产和经营的各个环节推广应用信息技术，企业充分开发和利用内外部信息资源成为可能。
而与此同时，为了实现对整个供应链的有效组织与管理，企业也开始建立与此相适应的组织模式，从而力求提高企业生产、管理、决策等过程的效率、水平与经营效益，增强企业的竞争力。
现在我们的问题是：到底信息的意义和目的为何？这层面上的思考要求我们重新定义所面临的任务，重新定义机构应如何执行这些任务，德鲁克说。
“未来30年，中国企业要学会的是，以数据和事实经验作为人们沟通、讨论和决策的基础。”刘顺仁说。
这使得数据与实施经验的收集、存储、传递和展示的过程开始退居幕后，人们需要关注的不再是技术层面的问题，而是基于数据与经验而形成的“信息”本身的价值。
“人”在信息与技术的变革中，将扮演重要的角色。因为信息的挖掘，以及其价值的最终的落地，将取决于人的因素。因此，如何吸引、留住和发展人才对未来的公司管理提出了新的挑战。
全球化：大考管理变革
信息与技术的整合，在很大程度上已经成为一项跨越国家与地区边界的活动。
在企业将其生产经营活动逐渐延展至地球的各个角落上时，还在继续将公司的全部业务部门，从决策到研发到生产到销售再到售后服务，照搬到每一个新市场的公司经营和管理模式，已经开始落伍，成为低效率的代名词。而这也进一步阻碍了整合与创新。
如果世界上任何一个地方具备两个条件，一是合适的专业人才，二是良好的环境，那么企业就能够在此完成任何工作。
事实上，德鲁克在定义这些地方时，用了一个很简单的概念，就是这些地方能够最有系统地、成功提高知识工作生产率。德鲁克肯定地说，在未来50年或者更短时间内，这些地方将成为世界经济舞台上的领导者。
在信息技术的支撑下，企业开始有机会将自己的业务单元和职能部门形成模块化，比如，他们会把研发中心、生产中心、营销中心分别布局在生产率最高的地方，各自发挥其作用。而更进一步的举措是，企业根据自身的情况，确定与合作伙伴、供应商以及客户建立更紧密的联系，获得利益的最大化。
在徐永华看来，“未来的企业，会搭建全球化的平台、协作的平台”，而全球整合的模式能够真正考验中国企业的管理水平——上述三个方面，恰恰是关键，即知识型员工的配置、信息与技术的变革以及管理系统的形成。
“欲练神功，内外贯通，聚焦联结，武林称雄。”企业在任何时候，扎实练好基本功，才能够应对内外部的快速变化。刘顺仁强调，在中国企业步入全球化运营的今天，用扎实的基本功面对变革和挑战，仍然是企业能够可持续发展的不二法门。
田野
