如何做出真正有价值的知识库?(PPT可下载)

文/田志刚

说明I

以下内容为中国知识管理中心(KMCenter)主任田志刚在“2016知识库建设与运营(夏季)论坛”的主题演讲内容,题目为《如何做出有价值的知识库?》,内容未经本人审阅。文章末尾有相应PPT获取办法。

按照工作性质不同,知识型工作大致可以分三种类型,刚才王浩总更多讲的是重复型工作知识库建设和运营的方式,相对来说可能是好做点。重复性工作知识管理包括客户服务、还包括运维等。还有两种知识型工作:项目型工作、创新型工作,它的知识管理就更加困难。当然,我们也曾经分析过怎么挣大钱,就是你要能把创新的工作、项目的工作做成重复的东西,原来靠人的工作变成靠机器;原来需要高水平人力资源的工作,让普通人也能够去做,就可以赚更多的钱。你如果去观察,就会发现社会就是这样做的:许多机器人代替人。我今天讲的更多强调一下后两种知识管理,就是项目型工作和创新型工作的知识库怎么做。

首先要搞清楚:什么样的知识库算好的知识库?

许多做知识库的有个误区,认为我把许多内容存起来、建立很好的分类、人们能够找到就算知识库;还有的人认为,我存的内容质量很高、数量很大,就是建了很牛的知识库。

但这都不算,知识库好不好不是建立和运营知识库的人说了算,而是用户认可才有用。不论你存了多少内容,不论你认为自己存的内容质量多高,没有用户愿意用、或者用的很少、用了也无法解决他们头疼的问题,就不叫好的知识库:知识库一定是帮助员工解决他们关注的核心问题!

知识库建设的环境已经变化了:随着知识获取渠道的增多,员工如果知道他想要什么,只要有明确的需求,他自己都能搞定:内部找不到我去互联网上查,我可以问自己的同事亲戚朋友等。但是许多新的东西、新的任务,员工是根本不知道自己需要什么的,也不知道该去找什么,不知道自己不知道。随着互联网尤其是移动互联网的普及,知识资源充裕、渠道众多,这个成了核心。在当前的情况下,我们认为如何解决不知道自己不知道的问题,对我们项目型的工作,对于我们创新,这成了核心。对于知识员工来说,你们干的活经常是没干过的,如果你经常干重复的活,那你的价值就不大了。这是我们最近几年的感觉。

这个机构见过吧,当年这个机构(供销社)很牛。当你如果你在这个机构工作,找对象都比较好找。因为它是垄断,在资源特别短缺的时候,它承担资源流通的角色,所以很牛。但现在这个机构我们已经很少见了,大部分地方没了。

我前面讲到了知识管理在中国十几年的时间基本干这2个事,一个是存内容,一个是买系统,最后干成这个事,建档伟业。我们原来有客户做地产的,他们由档案部门去负责知识管理和知识库的建设,我说你们档案用的多吗、怎么用,他们说打官司的时候用,平时很少用。在中国做知识管理还有一个难的地方,中国企业本身的基础管理水平是差的,因为中国市场化企业最多三十几年年。还有一个叫知识型员工的成熟度比较差,前阵子看到一个说法:在国外你可以将员工当做职业人,他可能下班了是拒绝加班不干活的,但他干活的时候是保证有效率的。但在中国不行,你要把员工当社会人,他不专业和职业,在这种情况下做知识管理、知识库,则更加麻烦。这其实也是为什么许多国外的知识管理方法拿到中国来,很好的东西,不能用的原因。

另一个,大家要认识到:知识管理不是知识库,也不是图书馆。这样的方式,你在1993年是有用的,你把一些知识存起来,有人会用。到2016年,已经没人用了,因为现在这个状态不一样,这页是我们2012年做的200多家的中国做知识管理的企业的一个调研,有很多数据很好有意思:51%企业内知识库文档的打开数量是小于10次的,写的人看一遍,发布的人看一遍,审核的人看一遍,就没人看了,真的是这么一个状况。

在知识库建立上有这么两个最主要的问题。第一个问题,呼叫中心的知识库内容是独特的,产生的渠道是独特的。面对我们知识员工这块知识库其实是没有明确内容的,就会出现我让你共享,但不告诉你共享什么,为什么不告诉你?因为我也不知道。你想想,你们做知识管理,一定是倡导共享的,但是有人告诉过你共享什么吗?如果没人告诉你,产出的内容和质量是不可靠的,不能用的。还有一种情况,就是那些已经存了多多东西的会出现,我们知道所有问题的答案,就是不知道问题是什么,这是图书馆、档案馆、图版社,他们做知识管理、知识库经常出现的问题:有那么多知识,一定有用,但是到底有什么用,谁也不知道?

这是两种容易出的问题。第一是没有办法产出高质量的内容,第二是产出的内容没有用。

什么叫好的知识库,存起来知识就叫知识库吗,是怎么算好,有人用?我们做知识库,有人夸也好,有人骂也好,这都是反馈。但许多时候是做着做着 没人理你了,很多单位的知识库都是这样,几年之后再也没看了。

我今天主讲两块,有价值的知识库是怎么来的,第一个是内容,第二个可发现,有价值,有人用。

有价值的知识库:内容

知识库首要要有内容。而这内容上,第一要生产出内容来,第二个是员工愿意干这个事,这是个意愿,大部分知识库到这里就挂掉了,没有人愿意去做。这个意愿怎么来?可能是单位要求的,你不干,我就扣你工资,或者干了有好处。这里面也涉及到一种能力:当我想把我的想法说出来写出来,这是一种能力,很多人是有知识有经验,但是不会把它写出来,这就麻烦了,他想做也不一定能做出来。因为我们其实欠缺这方面的训练,写作文写到高中就不写了,但高中写的作文是议论文,你到企业里如果整天写议论文就被开掉了。我们没有受过表达自己思想的训练,包括文字和语言的训练,他想做也不一定做出来。第三个要求,还有就是质量,就是产出的内容的质量。

更进一步说,要学会区分知识和知识的层次性。你们的项目产出是知识吗?你们的图纸算知识吗?它一定有知识蕴涵在里面,但它的问题是你能重用复用吗?你们调研有许多报告,这个报告一定有价值,我一定会看,但是它是无法指导我的工作,只能给我启发,但用户需要直接告诉他怎么做的知识,这就产生了矛盾。我们认为,知识是要要分层次的,我们把业务的产出叫原料,它一定是有用的,也会有人去看它,但它的可复用性比较差。还有就是知识内容,还有就是场景,第四个是客户化,你写的东西别人能看懂吗?是按照用户的使用写的吗?还有用户使用的,我需要全文,还是碎片化的,还是需要整理的,还有就是可发现的,能不能找到。

核心的是知识库有人用,我们之前的知识库也好,还是知识管理也好,都是讲:我要分类,我要关联,这指定是没错的。但这只是知识考虑了内容的组织,知识谁会用、在什么场景下用、用来解决什么问题?这个我们很少考虑。这也是我们为什么从去年开始谈供给侧改革,原来我们放马生产就可以了,销量就是产量,只要生产出来内容就有人用,那时候不用考虑消费者,不用考虑客户,我们内容少的时候,生产出来内容就有人看,现在不是了。这需求侧,用户在什么情况下看我们的文档,他是新手和老手,是骨干还是专家,看的是不一样的,他是要用来学习,还是要解决问题?这也是不一样的。这种差异,你不去分析,你的知识库或知识管理,一定没人用。

这里面有一个转化最麻烦,老板们,业务部门的领导们、业务部门的骨干们,他们关注什么,他们关注知识管理吗,关注知识库吗?假如你是一个研究所的所长,你关注知识库吗?他们可能更关注把活干完,要把活高效率的干完,但这里面一定需要知识,需要知识库,如何将管理的需求转化成知识库的需求,这怎么转化?如果没有这个转化的话,谁也感觉不到。知识管理在中国最难的是中层这块,一个企业里的中层,老板没问题,老板都说知识管理好,中层的话如果他搞不清楚知识管理与他的直接关系,他就不会参与。通常他们会说知识管理很重要,但我要去干活了。所以这个转化很重要,是知识库能不能持续下去、能不能成为业务部门的事情的关键。。

我们把知识管理分三个论:认识论、方法论、实践论。首先人们不知道知识管理跟我有什么关系,不知道它跟我有关系,你会去做吗?没有人会去做。一定是这个事跟我有关系,我才参与。他连知识管理不知道的时候,他怎么会去做?这是最麻烦的。员工根本感觉不到,领导也感觉不到知识管理跟他有关系,所以也不去干活。这是认识论的问题。

还有一个误区的地方,这是许多人认为的最核心的知识管理问题:认为员工不愿意共享知识,你们愿意共享还是不共享?你愿意吗?

我们调查过,40多个企业,2000多个知识员工,大部分是既不拒绝,也不主动,通常他会看风往哪刮,他要判断他干的这个事有没有好处。但是不是你们想象的我坚决不说,这种人是少数,打死我也不愿意,超不过10%,更多是我不知道我说什么,我认为我会的,别人都会,这是一种状态。还有一种状态是说我认为说出来不值。我们遇到过情况,我写了一个文档,放到知识库里,后来没人理我,为什么?审核的人出差了,我也不干了,成本太高了。还有一个是不会,没有合适的工具,还有一个是不能,没有能力把它表达出来,还有一个很重要的是没有反馈。支付宝做的多好,年底会给你个反馈说你花了多少钱,打败了全国80%的用户;360每天都会给你一个反馈吧,你击败了百分之多少的用户。当我们的知识存到知识库里面,就再跟你没关系了,那谁去做?这是可怕的。我们原来传统的知识库没有反馈,没有人愿意参与。

举个例子,之前我讲一个在线的讲座,三个摄像机,在线的3000多人听,我正对着三个摄像机讲,讲一个多小时就快崩溃了,因为我一个人也看不到,没有任何反馈,没有反馈的时候谁也不愿意讲,不信你对着墙说15分钟话试一下。就是说你不要认为知识员工是拒绝的,他一定是有好处就干,没好处就不干,看这风往哪刮,而这个风向是我们知识管理的人需要做的。

还有知识内容的层次性。我原来讲过一个笑话,如何选择一个老公,这是你需要的知识吗?

对,这是我在百度上给你查的,如何选择一个好老公,无偿交流,教你选一个好老公,还有算命的方式教你选老公,这也算知识吗?这是前人的经验,也算知识的一种,这玩意能用吗?咱们看了就会选老公了吗?

还有一种知识,这是我们总结的如何判断一个人是不是靠谱的,当然也可以用来选老公。我们分了四个维度,人品要好、诚实正直、目的与动机,他接触你是因为什么原因,因为你有钱这是有问题的。还有一个是能力,我们找一个男生一定是希望他未来做好,还有成果绩效,他有没有成果,这个模型可以解释为什么有的小姑娘愿意找40、50男同志的原因。刚大学毕业的孩子,他的男朋友会有成果吗?很少的。如果女生对绩效成果很看中,真的可能找40岁的同志,他才有很多能力。这是一种知识吗?

这个知识跟前面那个知识的区别是什么?这两种知识哪个更有指导性?这一页的,这是更高层次的知识。我们工作的时候,假如我们干活的时候,写报告的时候,我们需要什么?这一页类似原来写过的报告,但是这一页类似于告诉我写这种类型的报告要考虑四个维度的问题,这是它可以直接指导我们工作的。我们的知识库需要什么样的内容?当然需要前面的内容,我们更需要这种,越老,越资深,你越需要这种东西。它不是流程的,流程也是一种知识,它是框架的结构性的知识。

我们把知识分原料、内容,内容包括模板,指导手册,这种知识是不是都可以直接拿来用?举个例子,我照着写完一个报告,它真的是总结出来的有用的,做大设计的时候是有用的,这是内容这块,它内容也可能分层级。还有图谱、场景,这是层次型。

我们的知识库里要存什么,不仅仅存原料,我们还要存更多层次的内容,你们的知识库也有这问题,原来很多人问过我,你还要存许多高层次的知识。还有我们发现知识员工用知识的方式,一个活会干,有经验能搞定;还有一种是我会做,我不确定,需要找到资料验证一下;还有一种情况是我不知道,我知道谁知道,那我就问人了;还有一种是我不会,我查资料。你用google也好,用百度也好,用语音也好,一定是你说你能形成一个关键词,但是很多时候是形不成关键词的或者是形成错误的关键词,还有一种是我不会做,我也也不知道查什么。

我们叫不知道自己不知道,知道自己知道,不知道自己知道,知道自己不知道。知道自己知道就是认为自己知道,这是许多人的人生悲剧的原因:我觉得我知道,但是别人都不不认可。你认为你知道就是知道吗?其实不是的,你认为知道是不可靠的,你会干活都不算,你会干活但不知道干活的原理。怎么能算知道?你能不能用简单的通俗的语言表述出来,让别人知道,这才是真的知道,这东西可以判断哪些人来装。接着知道自己不知道,这就是提问的方式。不知道自己知道,这个不提了。不知道自己不知道,这种能学习吗?能举例子吗?

美国国防部长,他辩解美国为什么打伊拉克,他说有些事我们是知道的,有些事我们知道我们不知道,有些事我们不知道我们知道,有些事我们不知道我们不知道。

这个看过吧,一个小孩在老师出了一个题目,2+2=4,考他,他不知道等于4,下面同学给他数了4个手指头,这小孩就画了4个手指头。4个手指头和数字“4”是抽象的,但是小孩不知道,他就画手指头,这就是不知道自己不知道。还有这个,女的穿了一个旗袍,想夸她,你像一个人,像林黛玉,她说这是哪一个野女人,为什么会出现这种情况?你们会笑?为什么会笑?你们知道林黛玉是个文学形象,这个女人不知道。

再举一个例子,主人呢?买蘑菇了,猪说你跑什么,鸡说,有本事主人买粉条的时候,你小子别跑。你们笑了,我给小孩讲的时候他就不笑,为什么不笑?他听不懂。他没有这个背景,是这样的吧,没有这个背景的时候,他是不知道自己不知道。

这个时候你们就不笑了,这是2012年十八大之前,南京一个大广告,有好事者拍了一张照片发到微博上,有人笑了,但是有人到现在为止也不知道为什么会笑,这个笑点在哪?不知道笑点在哪,咱们十八大是谁开会?跟全国人大有关系吗?完全没关系。很多人是没有这个背景知识,没想起来。这就是不知道自己不知道,我们员工犯的错误通常是这样的,为什么你知识库存起来,他也不看,因为他不知道跟这有关系。

这是怎么解决自己不知道问题。李双江,这个来自百度百科,这是来自新闻的,这个是来自图片的,这个是来自豆瓣的,这个是来自音乐,你们能想到他写过几本书吗?这就是图谱,当你找李双江的时候,你根本不知道他涉及这么多事,但是我把全貌给你了,帮你解决了你不知道自己不知道的问题。这就是说我们为什么需要图谱的原因。

还有一种是内容上要让人看明白,这个大家见过,煎饼果子别放葱花,能说的这么文艺。这是从用户的角度看,这个很重要,这是互联网的发展基础。

咱们讲到客户化,问题是很多人没有客户化的思维,但是这客户思维挺难的,是很分裂的过程,你要站在别人的立场上抽出你自己来,仿佛你脑袋上还有一个人看着你,观察你,站在用户的立场上看。

这个题没有一个人做对的,这是8篇微信公众号里发的文章,你们站在用户的立场上,你们觉得哪个最火?没有一个人说对,你们可以看看。第一个说我们为什么会成为苹果婊;第二个是如何辨别身边的聪明人;第三个是李嘉诚愿意提拔哪10种人;林语堂说民族性:中国人的小聪明盖过西方人;一个拖延症末期,没恒心的懒人如何高效地学习;中国人说话的声音为什么特别大;吴晓波:“物美价廉”的时代是时候结束了;最后一个是汪涵的机智是如何练成的。

你觉得哪个最火,人们最喜欢看哪个,不是你的想法。

站在普通人的立场,这个答案是这个,B如何辩别身边的聪明人。你说他是要辨别自己身边的聪明人,还是想看看自己是不是笨蛋。但是说话声音特别大是第二个,这个还是跟人的关系不紧密,我是傻子还是聪明的,这是每个人都关注的。说话声音大人们也关注。别的词,李嘉诚想提拔什么样的人,这肯定是你们想上进的人想关注的。汪涵,有很多人不知道。

如何站在用户的立场上,我们有一个训练,我们上课的时候有一个课程做训练,真的很费劲,我自己也觉得很费劲,站在别人的立场上有几个角色,他关注什么人。其实你们做的结构就是这个,为什么要分成这么多结构和模板?因为有的人只关注这么一小块,你怎么分成这些块?有一拨人会探索一个方法做这个。还有一个原则是KISS原则,简单明了,通俗易懂,不要装。你的语言还是用户的语言,一定是站在别人的角度思考。从用户的角度思考,这就是你对用户场景的设想。我们有一个能容编辑人员能力胜任模型,背景、理解、表达,这不展开了。

你们回去可以看看网上有一个百度经验,jingyan.baidu.com,经验是知识的一种,它的编辑就不是一个框了,它是分成块的,我们叫非结构化知识的结构化。到现在这个时候,发现非结构化内容没法看,出版社也有这个问题,你怎么把这非结构化知识的一本书,结构化出来,这个东西怎么做?一个是人工,但成本太高,有技术,还有用户行为的。你们回去可以看看,它背后分几块,每块是考虑用户是谁的,谁在什么场景下使用的,这个不考虑的话很难做。

以上是内容生产这块我分享的内容。

有价值的知识库:可发现

词表与本体,刚才讲了怎么分类这块。举个例子,这是原来一个公司做的分类,不好。

关联这块我讲一下。上呼吸道感染是什么?

流鼻涕?症状。

病毒呢?多喝水多休息呢?方法。

退热剂?治疗的方式是吧。冬春季传染性高?影响。

是不是所有的病都是这套?是这样的吧。再讲一下,各位你们是做知识库的,你们知识库里存的是哪些内容?多喝水多休息的,相当于这里哪一块?治病的,你们的知识是治病的或者某个药,但是用户会搜你这个药吗?

他会搜什么?症状,我流鼻涕了,腿上有个疙瘩,查一下百度怎么回事,这是每个人都干过的。但是如果我们内部没有做这关联的话,会出现你知识库里面有内容,用户也找不到,我们通常是这样的。内容是有的,但是用户找不到,没有这个关联。这个关联怎么建立?手工的,有些结构是手工去做的,还有一些固定形成的东西,也有是技术可以发现用户的使用行为和习惯。

还有一个是分维度,不同的人看东西是不一样的,有的人这么找,有的人那么找。这个维度很重要,有许多知识库的内容是某个人或某几个人建了一个分类,认为用户那么用,但是用户根本不那么用。大部分在后台可以看到用户怎么搜的,你发现他搜的内容跟你想的完全不同。还有一种是你们看百度下面相关搜索,别人怎么搜的,跟你想的也不一样。你要把人们最常使用的维度都列出来。

举例子,买手表的时候有人按品牌买,但是有的人说按价格买,我买200块钱的表,还有的人要买太阳能的表,用户的需求都是对的,你怎么关联这个东西。

这是本体的,真正的人工做本体做出来是很费劲的,我们刚帮很多企业做过,要花很多时间,花很多钱,效果也就是增强3%、4%,很多所谓做本体的大都是忽悠。现在理想方式就是技术,快速的构建。

这是一个台湾的气象的,跟蔡英文有什么关系吗?气象可能会涉及到台湾的气象管理机构,会涉及到地质灾害,地质灾害到某个程度的时候会报告给总统,它是有关系的。

这是微软的,我要去怎么做程序员,第一步做什么,第二步做什么,第三步做什么,大部分人是不爱学习的,但是他们要使用知识和消费知识。我只有遇到这个问题的时候,我需要学这个东西的时候,我才去看,你这个东西要基于用户的使用场景去组织它。这是分类的方式,这是我们做调研的,一个企业分类的模式。怎么梳理知识,知识在哪,知识有什么,我不讲了,这是结果。

这是一个场景,知识库场景怎么用?可能背后它是知识库,但只有我需要找工作的时候,我才需要找个简历模板,我不需要找工作,有简历模板我也不看。一定是在我需要的时候才看。

未来的知识组织这块,发现这块,可能更多是技术,但中文都不太成熟,中文的语义分析大都做不得不够好,英文的还相对好一些,但也不是特别成熟。我们一直讲它能达到30%到40%的功能就不错了,加上人的工作,是双方结合在一起的这么一个工作。如果未来数据量足够大,当然问题是企业的数据量不大,大部分的企业数据量是很小的,这就是个麻烦。我知道有一个老师研究小数据的发现规律,大数据大部分企业没有,除非2C的用户,大部分企业是很难有的。

行动建议

第一,我们不是要做知识库,我们为什么要做知识库?我们是因为有问题搞不定了,需要知识库上面的东西,它是一个手段,你们不能为了知识库而知识库。有许多单位说我们老板说要做知识库,我们买了最贵的系统,我有钱,买了一个就没然后了。知识管理一定是帮助解决问题的。

第二个是说没有人推的动知识库,要把知识管理交给业务部门解决问题,最后你们的知识库怎么做起来,持续下去?一定是对有些人有用,如果没有用,这事不可以持续。我们有一个汽车的企业,中国不是最大,也是第二大的,我说你们有考核吗,他说有,他说我们考核什么,员工满足什么,但是就是不看。这个最大的麻烦,如何把知识管理作为一种方法交给知识员工和管理者的手上,这是知识管理的根本,如果做不到这个,人们认为知识管理是老板们的方法,没人搭理你。

第三个是知识库的核心问题是快速的抽象标准、模板,规则并能重复使用,这是我们的目标。最后用知识解决问题比存知识更重要,不去追求存知识的数量和全面,管理一定不是一个成就导向,它一定是问题导向。你们要做知识库,做知识管理,一定找到你们企业,你们部门最头大的问题,原来头疼很厉害,现在不疼了,这个知识库是有价值的。但是你要去追求这个知识库有多么完美,多么完善,这不是我们追求的。

具体怎么做?

第一个阶段是认知和共识,我们在这里讨论知识管理,但是我们脑袋里的知识管理不是一个东西,大家理解的知识库也不是一个东西。首先,在你们的企业内部要形成一个共识,在你们那什么是知识?这个要达成共识。比如我写了一个邮件是知识,他说图纸是知识,报告是知识,要定义出什么是知识。

第二个要进一步定义什么是知识共享的活动,怎么算贡献,这是基本的问题。这一块没做的话,下面是进行不下去的,但是许多中国的企业都是倒着来的。我们经常开玩笑说这个人怀孕了,好事吧,但是她还没结婚呢,还没毕业呢,还读初中呢,这就麻烦大了,顺序错了,没用的。人们根本不认为这东西跟他有关系,也不认为这东西有用,当然没有人说这东西不好。

知识管理大多从高层发起,中层员工认知少,你要在你的机构里界定清楚什么是知识,什么不是知识,我们做知识管理会首先告诉你什么不是知识管理,什么不是知识库干的事,有的事是它干不了的,你把这个界定出来,形成共识。第二个是需求挖掘,刚才有个哥们问怎么调研的,你不应该调研你需要存什么知识,你的知识库有什么,这是没法回答的,不是要调研这些。更重要的是你要调研业务部门有什么头疼的问题,这有一个好处,你现在调查业务部门的核心问题,最后都能导到信息和知识上。你首先要从这问题入手,导到这个上面,才能用起来。人找到问题,再去找到知识的需求,这样就可以做了。

首先认知共识,这是核心,第二个是需求挖掘,首先挖业务的需求,我要通过知识管理解决什么问题,这个东西你搞不定,后面白搞,你怎么搞都是错的,因为你是不解决问题的。有许多人开玩笑做知识管理是麻烦制造者,他们不是问题解决者。

做知识管理需要仰望星空,也需要从眼前做起。就是说需要长远规划,我知识库需要完善,没有问题。但是更需要从当前的问题,从让老板、员工头疼的问题入手,帮他们解决问题,才能小步快跑,有价值,才能最后走到你的星空那去。否则你今天晚上没走出去,天还没亮,就挂掉了。这是我们的一个建议。

大致就到这,我这个图经常给大家放,做知识库的时候做知识管理的时候,一定要想清楚。

我讲完了,谢谢大家!

(本文作者为知名知识管理专家、《你的知识需要管理》、《卓越密码:如何成为专家》作者田志刚。您可通过微信号:17331899与他联系。)


发送“有价值知识库”或“youjiazhikb”至公众微信号:【KMCenter

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