KMCenter观点

        KMC讯：系统好买运营难，“知识管理系统上线只是开始，持续运营才是关键。”正是因为缺乏对知识管理工作持续运营的认识和重视，加之缺乏相应的方法和人才，导致很多知识管理项目在KM系统上线以后，成功的喜悦很快被不绝于耳的抱怨声淹没。高质量的知识内容无法产生，知识库有沦落为“垃圾库”的趋势；做知识管理的人绞尽脑汁推动，但各业务、职能部门都对知识管理“不感冒”；知识内容少有人访问，他们都认为知识管理对于他们的工作没有价值或者价值不大，知识管理推动人员成为“孤家寡人”。

        近日，针对知识管理运营推广中的问题，在基于多个项目咨询实践的基础上，知识管理中心（Knowledge Management Center）整理、提炼相应的方法论和最佳实践，率先在国内推出知识管理运营咨询服务。

        以下是关于知识管理运营咨询服务的简单介绍，如果您有类似的需求，欢迎与知识管理中心（Knowledge Management Center）联系获取更多信息。

知识管理运营咨询能解决哪些问题？

1） 管理层和知识员工不重视知识管理，参与积极性低；

2） 没有系统的知识管理推广方法，不知道在不同阶段、不同状况下如何有效推广知识管理；

3） 知识内容质量低下，无法产生高质量内容；分类体系不被用户认可，知识内容使用率低；

4） 不了解同行业、同职能知识管理标杆的最佳实践，无法有效从外部获取相应信息和知识；

5） 知识管理绩效无法衡量，难以被领导和业务部门认可；

6） 知识管理部门工作内容繁杂，职责难以界定；

7） 知识管理需要升级换代，但不知道如何去升级换代。

知识管理运营咨询的内容

1） 制定系统的知识管理运营规划，提供6个月、12月、18个月内的详细运营推广方案；

2） 提供高层、中层和知识型员工的培训课程，使其认识到知识管理的价值；分析知识管理系统对于不同职能、层级的价值，并通过会议的形式传递下去；

3） 提供知识管理运营的衡量指标和制度体系，并对运营现状和问题进行分析，提出改进和优化的方案，在被甲方认可后协助落实；

4） 为知识管理运营中面临的核心问题提供解决对策：譬如员工缺乏参与知识管理的动力、知识内容产出存在问题、知识内容缺乏可用性；

5） 对客户知识管理实践进行研究，分析其优劣势，并撰写知识管理案例。

6） 为甲方知识管理深化应用（二期、三期等）提出设计方案（目标和战略、技术需求、核心关注点等），并监督落实。

       另悉，知识管理中心（Knowledge Management Center）同时也提供知识管理运营的外包服务。

     欢迎与我们联系：

KMC 顾强 010-62925738

QQ:511956894

知识管理实施的“无知”问题

目前，知识管理的好处已经为大多数企业领导层认可，一些企业开始了知识管理的征程。通常情况下,这些企业安排的知识管理人员会去研究案例、做规划、上系统、搞活动，看起来做的有声有色。但当系统上线后，却经常发现很少有员工乐于使用所谓的知识管理系统，在初期的热情过后,系统内也很少能够持续产生有价值的文档,即便有一些产出,这些文档的被利用率却很低，大部分知识管理项目做的举步维艰。

出现这些问题的原因很多，包括了知识管理战略、流程、文化等各类因素。但其中一个很重要也是经常被忽略的因素是：管理层和员工根本不了解知识管理是什么、对于他个人和他的部门有那些价值、需要投入的资源和预期的收益等因素没有预期。设想一下：对于一个陌生的事物，你根本不知道“它”是什么；跟你有什么具体的关系；投入多少时间、精力和财力，你会去深入参与吗？相信大部分人不会！这个时候，知识管理推动者去调研，得到的回答基本上是“我没有知识管理的需求”或者将不是知识管理的问题也归结到知识管理需求上，还有更直白的同事会问：什么是知识管理？

在知识管理起步阶段，KM专业人员通常设想寻找标杆，然后照着标杆的方法复制。但不幸的是，国内大部分知识管理的“标杆”是人为“造”出来的，基本上不具备可复制性。并且，不同的业务类型、企业规模、内部文化决定了即便是真正的标杆，也仅只具备较弱的参考价值，不同的机构需要探索出适合自己的知识管理实施路径。

要探索出适合自己企业的知识管理路径，必须深入分析内部员工的需求。但由于各类人员对于知识管理基本上处于“无知”状态，要想获取真实的需求，第一位的工作就需要“让员工知道知识管理是什么”、“知识管理对于他们的业务意味着什么，那些可以通过知识管理的方式解决”，如果没有这个步骤，知识管理就跟员工“无关”，员工就不会有动力和方法参与。知识管理中心（Knowledge Management Center）的研究和实践也证明了这一点，“高层、中层和基层员工未能达成知识管理的共识”在阻碍知识员工参与KM的因素中占到60%以上，成为知识管理无法推动的第一位原因。

如何解决“无知”问题

知识管理是组织的一种管理变革，根据著名的Lewin变革模型，他认为任何变革都会经历解冻、变革、再冻结三个步骤。在解冻环节中，知识员工改变行为模式和工作态度的前提是他们深入的理解变革是什么、为什么、对于个人和他的团体的价值。如果没有这种认可，知识员工不可能参与到变革中来。

所以，解决“无知”的问题，让知识员工首先了解、认识知识管理是知识管理实施的前提。知识管理中心（Knowledge Management Center）通过研究和实践，开发了“知识管理知识的传播体系”，认为对于不同层级的知识员工，他们关注知识管理的不同侧面和价值，在传播知识管理上要提供不同的内容。同时，要基于层级和职能的不同，用不同的传播方式：培训、讨论、阅读、社区交流等。切不可只是把工作重点只放在软件系统上，而不去探究员工参与知识管理的源动力。只关注软件很容易“走火入魔”，忘了知识管理本身要完成的使命。

面对不同层级的管理者和员工，需要传递不同的内容。对于企业高层，需要理解什么是知识管理、知识管理对于本企业价值、需要投入的资源和成本、基本的过程和预期效果；对于中层经理，在理解知识管理的基础上需要弄清楚KM如何与他们部门的业务结合，知识管理能帮助他们解决什么问题；对于普通知识工作者，需要明白知识管理对于自身工作和个人成长的价值。对于知识管理部门人员（知识管理总监、知识管理经理、知识管理专员等）则需要全面掌握知识管理的理论、方法、工具以及案例。
 

案例:某核电建设公司达成知识管理共识的实践

某核电建设公司，主要承接国家级核电站、核设施建设任务。近几年随着国内核电建设的发展，在职人员由8,000人快速增加到27,000人。如何利用既有知识，将原有的设计及研发工作在纵向传承及沉淀，快速复制到不同的项目中，让员工快速成为技术能手成了公司亟待解决的问题。基于此，公司高层提出建设知识管理得任务，并由公司战略规划部牵头推动知识管理的实施。在具体实践中，从知识管理“知”的层面，他们做了如下的工作：

1、统一项目组成员共识。该公司在确定知识管理任务后，成立了知识管理推动的项目组，由各部门、职能的骨干员工组成，20余人。2011年9月中旬第一次在项目组范围内引入KMCenter的“知识管理知识传播体系”，举办了“从知到行：知识管理实施培训”，参训人员包括项目组的组成人员，分别来自于战略规划部、信息中心、人力资源中心、质量技术部等项目组核心人员。项目组成员在培训后，召开专题研讨会在知识管理方面统一的思路，创造共同的语境，在梳理小组角色分工，明确知识管理工作任务，为后一步推动知识管理需求深度调研打下了基础。

需求调研工作开始后，项目组成员能快速和研究所、设计中心、研发中心的同事沟通，准确定位问题，提出明确的软件需求，并选择好了推动试点。

2、统一中层及核心知识员工共识。2012年2月该公司项目组完成了知识管理软件的试点部署。为后期知识管理能在全公司进一步推动，公司高层决定统一中层及核心员工共识，2012年3月底第二次组织了面向管理人员的“管理层与核心员工知识管理培训”，此次培训采用主会场+2个分会场的视频会议形式，共有来自6大团队的近300名核心知识员工参加。这次培训分别从知识管理入门、部门知识管理实施、知识管理系统如何使用、知识管理常见问题分析等方面。

多数企业中的实践经验，企业中层和核心知识员工在理解知识管理能够给自己带来什么价值，对实际工作能有什么帮助会十分看重。他们每天都会遇到大量的、重复发生的问题，知识管理解决了不知道自己不知道的知识盲区，在帮助各部门协同作战起到了关键作用。通过理解方法，明确员工的成长路径及学习目的。培训所述内容也帮助各部门的中层领导初步引导员工知识管理意识，在实际工作中加以演练和利用这些方法和工具。

3. 统一全体员工的共识。该公司的战略管理部领导表示，下一步的工作需要继续深入一线，通过引入开幕岑特任的“知识型员工成长密码”的个人知识管理培训将知识管理的理念普及到每个人，让他们真正能够思考知识管理给自己带来的价值，在自己的工作中切实使用起来后，再推动部门和公司的知识管理提升。此项工作采用循序渐进的办法推动，不急于求成。

4、案例总结：在该公司的实践中，第一次培训让项目组成员掌握了知识管理的具体分析方法、步骤和工具，在选取试点，软件部署时明确了工作的线路图。第二次培训让中层管理着和核心知识员工对知识管理的概念，对自己的价值，如何利用知识管理来帮助自己效率倍增、个人价值提升完整理解，进而能在工作中得到提升体验，再向身边的同事传递知识管理的价值。通过这两次细致、系统的培训，保证知识管理项目在公司的顺利推动。后续推动，该公司针对一线员工的共识达成将是一个有计划，分步骤的推动过程。

结语

如果知识型员工不理解知识管理的价值，那么他可以有一万个理由拒绝参与知识管理的活动。在实践中，知识管理难以推动的一个重要原因是中层对于知识管理的不理睬、不参与，背后是中层对于知识管理的不理解、不明白，这些都需要去做“知识管理的知识传播工作”，否则知识管理无法推动。作为知识管理的专业人员切忌从“管“的角度出发，而应该从”理“的环节入手来做引导工作，才有可能将企业的知识管理工作做好。简而言之一句话“知识管理是企业知识传承的必然选择，共识达成是知识管理第一步”。

2012年以来，越来越多的知识管理实施企业开始意识到统一共识工作的必要性，他们纷纷通过各种方式推动企业的员工达成KM共识，解决知识管理实施中“无知”的问题。

    在知识库建设和运营的实践中，经常存在这样一个问题：随着知识库中内容增多，用户找到有价值文档的成本越来越高：他们无法发现对于他们有价值的知识文档。久而久之，员工使用知识库的动力越来越小，知识库成为了一个摆设。原因在于，在知识库中虽然内容越来越多，但是能够被复用、重用的内容却被一篇篇粗制滥造甚至从外部Copy的文档淹没。在知识库运营初期，企业往往更重视知识库中内容的数量，忽略质量。当发现问题后，只能安排专人去排查，费时而且价值不大。

    知识库中高质量的知识文档是知识库存在的基础，但如何评价知识文档的价值呢？

    知识文档的两种类型

    从实践中看，知识库中的文档一般可以分为两类：一类为企业明确要求员工在工作中产生的，企业提供了详细的模板，有明确的要求。比如，做项目中需要提交给客户的项目提案，在关键节点产出的项目阶段报告，这些知识都是企业通过流程分析、岗位分析要求员工必须产出的，对于企业的价值是比较明确可测量的。从未来说，这些知识的重用、复用性也较高，是企业的核心知识。

    另一类是企业没有明确要求，但员工觉得有价值的内容。比如员工的个人心得、感想、体会，这类文档对于特定的人和业务有其价值，但具体价值又比较难判断。即使是销售专家也没办法说一篇销售心得对于销售业绩的提升有何作用,这个文档对于销售专家可能没用，但对于一个新的销售人员这篇文档可能就能解决他正疑惑的问题。

    谁来评价知识文档

    无论是公司要求产出的核心知识还是员工的个人心得、感想体会，原则上都需要有相应的质量审核流程，否则知识库有沦落为“垃圾库”的可能。那么，知识文档的价值应该由谁来把控呢？大部分企业通过设置知识专家（该领域内的资深人士）审核，专家审核后再由知识管理专业人员审核文档合规性，然后就可以入库。这里面需要注意的是，如果所有的文档都推给某一个或某几个专家审核，那具体的专家每天需要面对大量的文档，不可能有时间细看，最终会为完成任务而走走过场。对于专家审核，通常需要分散到不同的知识专家，使每位专家的工作量足够小，并给予必要的激励。

    我们认为，知识文档的价值评判应该有三个部分来完成：

    一、产出前基于组织的流程、岗位分析而确定：没有价值的文档、重用性和复用性比较差的文档，没有必要产出。凡是企业明确要求员工产出的文档，其背后都是对其价值的认可，这个认可来自于流程、岗位知识需求的分析。企业认为应该产出的文档，该文档本身就是有价值的，比如一些项目提交给客户提案、项目阶段性成果以及最终成果。在知识管理中心（Knowledge Management Center）的知识库五步骤中，其中“界定核心知识”、“控制知识产出”即为该阶段的内容。

    二、知识专家：一篇文档的质量需要知识专家的审核，企业每天都在产生大量的知识文档，作为行业或者领域内的专家需要对每篇知识文档的价值进行认定。从知识管理的角度而言，每个知识员工都是其领域的知识专家，知识专家的界定可以借鉴学术论文的“同行评审”。

    三、文档的最终用户：知识文档的最终价值体现在重用和复用上，没有人使用的知识文档（大部分情况下）其价值不会太高，所以知识文档价值的判断最终在于用户的使用（用鼠标投票）。通过系统跟踪记录每份知识文档的使用率和使用方式，如：阅读、评价、评分、收藏、下载等评价指标，并赋予不同的使用方式不同的权重，在文档生成后对文档价值进行评价。

    结语

    我们认为，知识文档的价值判断要根据组织流程、岗位分析、知识专家主观评价、最终用户使用过程的评价三方面来综合判断。结合文档的内容、类型，三个方面的价值认可需赋予不同的权重，最后综合计算文档的价值。

    知识文档的价值是知识库价值的基础决定因素，在信息爆炸的环境下，知识库作为组织内部显性知识沉淀和汇聚的地方，需要高价值的内容，否则在未来知识文档的使用环节将出现“虽然有内容，但用户却很少用的问题”，失去组织内部知识库的作用和价值。

         有人告诉你，买一把他的菜刀就保证你做出一桌美味佳肴，就能成为高级厨师，你一定不信。那为什么你却相信买一套软件就可以做成知识管理呢？

–微博段子摘录

         知识管理系统作为企业管理信息系统的重要组成部分，在中国已有10多年的应用历史，但其实施成功率却一直不高。常见的情况是：财大气粗的企业掷重金购买最时髦的知识管理系统，上线后却发现没有人用。更凄惨的一种状况是：知识管理非但没有达到预期的效果，随着时间的推移，知识管理系统都逐渐被废弃。正是：

门前冷落鞍马稀

萧零几何角落里

无人问津渐行远

执行团队各东西

知识管理失败的原因

        基本上，任何管理者都会说知识管理是个好东西，他们的机构、部门十分需要。但为何大部分知识管理项目、知识管理系统最后落的如此难堪？

        原因在哪里？

        结合笔者的知识管理研究和实践体会，个人认为中国企业知识管理失败的主要原因在于：

• 虽然领导说要知识管理，但是对知识管理的目标没有明确预期：既不知道知识管理能解决何种具体问题，也不明确需要投入那些资源。
• 知识管理与具体业务没有结合：将知识与业务、与企业的核心互动分离，认为知识管理就是管理知识（显性知识），最后将知识管理做成一个“孤立事件”。
• 对知识管理认知有误，认为知识管理就是知识管理系统，没有认识到知识管理的管理变革、工作分析面。以为上一套IT系统，知识管理就顺其自然的实现。
• 对最终用户（管理者和知识型员工）的需求没有充分了解，将知识管理做成一项“额外的工作”，同时也欠缺持续推动知识管理体系运营的准备和能力。

       引起这些问题的原因很多，其中一个重要的原因是组织对知识管理的认识没有达成共识。从对工业生产、体力员工的管理到对智力工作、知识员工的管理，这种变革不仅对于管理学是一项重大挑战，对于管理一线的实际从业者也是一道“坎”。知识管理作为一种顺应这种变化的尝试，作为一种新生事物，从事具体实践的管理者对其有模糊的认识，属正常现象。但雪上加霜的是，因为在对知识管理的理解上存在着巨大的“信息不对称”，某些无良的企业充分利用这种认知上的差距来“忽悠”客户，胡乱承诺：买了xxx产品就可以做成知识管理；炮制所谓“最佳实践”，让客户忽悠客户。

       另一个方面，市场上大部分提供知识管理服务的厂商都是从IT系统的角度，而非知识员工、知识工作的角度去做知识管理，欠缺对于最终用户需求的研究，为知识管理而知识管理，使知识管理成为组织中的“麻烦制造者”而非绩效提升者。希望通过知识管理系统来解决所有问题，最终结果是“糊里糊涂”买，“糊里糊涂”败！

呼唤第三方咨询

        也许知识管理的理论不复杂，但要做好知识管理的实施却不简单。那不做知识管理行不行呢，为什么要去做这件费力不讨好的事情？但知识管理又是一个绕不开的坎，因为我相信您的机构中最核心的员工是知识员工而非体力员工，他们所从事的工作是需要大量处理信息和知识的知识工作，这两个因素决定了知识管理将成为中国企业绕不过去的一项管理活动。

        绕也绕不过，做又不好做，怎么办？

        知识管理实施企业需要深入理解知识管理的本质、内涵和外延，在企业内部建立共同的知识管理愿景。将知识管理的理念、方法和工具与企业内的各具体职能结合，从知识工作者和任务、项目对于知识需求的角度去做知识管理，从解决问题而非知识管理概念的角度推动知识管理的实施。国内外的实践都证明，知识管理的实施成功依赖于组织各层级对于知识管理的理解、参与和具体的实践。真正知识管理实施好的企业，一定做了许多基础的分析工作、从核心工作入手，通过知识管理的理念指导问题的解决。

        但知识管理作为一种涉及到组织战略、业务流程、制度、运营、IT工具的管理变革,其庞杂程度使大部分企业很难在短时间内掌握。进一步说，知识管理的最重要核心内容和目的为传承：即包括组织内部的知识、经验传承，也包括社会层面的传承。准备或者已经在实施知识管理的企业第一位的要求是能够借鉴、学习、利用人类在该领域的知识、经验、教训，只有这样，才是真正的知识管理实施。不可想象，做知识管理的机构从来不去研究、借鉴同行、同类型组织的KM优秀成果，而是试图自己摸索、发明一套。

        这不是知识管理的方法和思路。

        比尔·盖茨的父亲威廉·亨利·盖茨在谈到他如何教育自己的儿子时，强调一个观点：“如果你有问题，答案一定存在于某个地方，你要做的就是找到它……”。

         那关于做好知识管理实施的答案在哪里呢？

        在软件厂商哪里吗？要求卖菜刀的必须是高级厨师，显然这样的要求无法实现。而且软件厂商的角度决定了他们的立场一定是以系统功能能够使用为追求目标，所谓屁股决定脑袋。某些软件厂商亦提供所谓的“咨询”服务，但他们提供的咨询最多也就是对于系统实施的建议，事实也证明了这一点。

        答案不在甲方，也不在提供IT系统的乙方，那在哪里？

        通常情况下，这些知识应该存在于研究机构、管理咨询服务公司。他们有自己成熟、有效的方法论，站在第三方的立场上，帮助企业客观的分析现状和存在的问题，并提出改进的方向。其实，管理咨询生来就具备第三方的性质，但由于许多机构将知识管理做成了“信息化项目”，所以将本应该有的管理本分给忽略掉了，导致大部分知识管理实施项目前赴后继的“死在沙滩上”。

结语

        总之，要做好知识管理工作，推动组织的知识管理变革，必须重视管理咨询的引进和作用。除了需求方、系统提供商，必须有可以提供方法论、能够站在第三方立场上帮助企业客观分析现状的咨询服务。作为一种深刻的管理变革，知识管理涉及到组织经营、管理的方方面面，如果没有科学、系统的方法论指导，就类似于“盲人骑瞎马”，结果只能是“夜半临深池”，项目很难成功。

背景知识链接：

什么是知识管理的第三方咨询：所谓知识管理的第三方咨询，是指在需求方和知识管理软硬件提供方之外，基于其专业经验为知识管理的决策、规划、设计、实施和运营提供的一种客观、中立的服务。他通常具备以下特征：独立的第三方立场，不是任何软件供应商的代理，不专门推销某个供应商的产品，对企业管理、管理变革、知识管理、信息技术有很深的了解，能向企业提供高质量的咨询。