欲解难题，先重构问题框架：五步法助你避免急于求成的解决方案
作者：朱莉娅・宾德 迈克尔・D. 沃特金斯
当企业领导者面对复杂问题时，往往会产生一种强烈的冲动，急于直接进入 “解决问题” 的模式：召集团队，随即敲定潜在的解决方案。这种做法对于过往遇到过的挑战，或是有成熟方法可保障良好效果的情况，是可行的。但如果遇到的是全新类型的问题，或是熟悉问题的某些方面发生了重大变化，又该如何应对？要是连问题本身究竟是什么，都无法准确界定呢？
我们与其他研究者开展的相关研究表明，领导者及其团队在着手解决问题前，往往不会投入足够精力去审视和定义问题。例如，俄亥俄州立大学的保罗・纳特针对大中型企业的 350 个决策流程展开研究，结果发现超过半数的决策未能达成预期目标，这往往是因为人们感受到时间压力，从而未能从各个角度全面审视问题、探究其复杂性。急于直接进入问题解决阶段，会限制团队设计出兼具创新性和长效性解决方案的能力。
在与各类组织和团队合作时，我们会鼓励他们在项目初期投入更多时间进行问题构建，也就是一套用于理解和定义问题的流程。
探索不同的问题构建框架，就如同通过不同的相机镜头观察同一场景，同时调整拍摄角度、光圈和焦距。广角镜头拍出的照片，与长焦镜头拍出的效果截然不同；而调整拍摄角度和对焦深度，也会呈现出全然不同的画面。
有效的问题构建亦是如此：从多个视角审视问题，能够帮助你发掘全新的见解，催生新颖的思路。
和所有关键流程一样，拥有一套方法论和行动蓝图会起到事半功倍的效果。
本文将介绍用于问题构建的 E5 工作法—— 分别是拓展（expand）、审视（examine）、共情（empathize）、升华（elevate）与展望（envision），并提供配套工具，帮助领导者全方位探索问题的边界与内核。
第一阶段：拓展（Expand）
在第一阶段，要抛开固有成见，保持开放的思维模式。
我们推荐使用一种名为框架风暴的工具，它能助力团队全面探究问题本身及其细微复杂之处。框架风暴是头脑风暴之前一个常被忽略的前置环节 —— 常规的头脑风暴，通常是针对一个已经界定好的问题，去产出大量不同的解决方案。
而框架风暴能够帮助团队识别潜在的假设前提与认知盲区，降低因采用不完善或带有偏见的方案而产生的风险。这个阶段的目标，是引导人们深入剖析问题 —— 正如斯坦福大学的蒂娜・齐莉格所言，要学会 “爱上” 问题本身 —— 从而激发创新思维与创造活力。
启动这一环节的第一步，是组建一支多元化团队，吸纳具备不同专业技能、持有不同视角的成员参与其中。邀请外部人员加入往往会带来意想不到的帮助，因为他们通常是以全新的视角切入问题，不会受到固有思维的束缚。想要启发团队构想多种可能性，一个有效的方法就是提出 “如果…… 会怎样？” 以及 “我们可以如何……？” 这类开放式问题。
例如，你可以问团队：“如果我们拥有无限的资源来解决这个问题，会怎样？” 或是 “部门与团队之间加强协作，又能如何帮助我们攻克这个难题？” 本阶段的核心目标，是梳理出多种不同的问题界定框架，从而实现对问题更全面、更系统的理解。在开放、包容、不妄加评判的氛围中，你需要有意识地挑战既有的思维定式 —— 我们将这个过程称为 “打破框架”。
有些可能性或许很容易就能被排除，而这恰恰是你应当采取的做法。与其主观地做出假设，不如先提出多种备选假说，再对其逐一进行验证。
我们不妨以一家名为欧米茄音效的中型高端耳机生产商为例，看看他们是如何开展问题构建的（注：欧米茄音效是我们合作过的数家企业的综合缩影）。
该公司的销售额在过去两个季度出现大幅下滑，领导层最初的判断，也就是他们的初始界定框架是：旗舰产品近期的涨价举措，使其定价超出了目标消费群体的承受范围。
但在依据这一假设采取行动之前，公司召集了来自销售、营销、研发、客服等部门的资深代表，还邀请了外部顾问，共同开展框架风暴。团队成员被要求思考以下问题：
- 若我们下调旗舰产品的价格，会对销量和利润产生怎样的影响？
- 我们可以通过哪些方式，挖掘出能够接受当前售价的全新目标客户群体？
- 若我们为耳机产品推出分期付款或订阅制购买模式，会如何改变消费者对产品性价比的认知？
- 我们可以怎样优化供应链与生产流程，在不降低产品质量的前提下削减制造成本？
在对上述每一种可能性进行推演之后，欧米茄音效团队提炼出了以下几种全新的问题界定框架：
- 目标消费群体的偏好已经发生转变。
- 市场中涌入了新的竞争对手。
- 产品质量出现下滑。
- 某些因素损害了品牌的公众形象。
- 核心经销商的经营优先级发生了变化。
每一种框架都为分析销量下滑的原因提供了一个独特的视角，也为后续制定多样化的潜在解决方案奠定了基础。在这个阶段，部分可能性或许很容易就能被排除，而这正是你应该做的。与其主观臆断，不如先提出多种备选假说，再对其进行逐一验证。
第二阶段：审视（Examine）
如果说 “拓展” 阶段的核心是梳理问题的方方面面，那么本阶段的重点就是深入挖掘，定位问题的根本原因。团队需要对问题展开全面调研，层层剖析，从而厘清问题背后的驱动因素与系统性诱因。
冰山模型是开展此项工作的实用工具，它能引导团队由表及里地探究问题的多层因果关系：表层的事件、驱动事件的行为模式、潜藏的系统结构，以及根深蒂固的心智模型。随着调研的不断深入，结合记录整理的各项发现，团队便能逐步聚焦问题的根源。与 “拓展” 阶段相同，开放的讨论氛围与协同的调研模式，是实现全面分析的关键所在。
我们回到欧米茄音效的案例，借助冰山模型来深入剖析其连续两个季度销量下滑的症结。团队首先从冰山表层之下的行为模式入手，对客户反馈展开细致分析，发现品牌忠诚度出现大幅下降。这一发现印证了 “品牌认知度转变” 的问题框架，也推动团队进一步探究背后的成因。
接着，团队深入到系统结构层面，围绕 “产品质量下滑” 的问题框架展开深挖，最终锁定了一个关键诱因：近期生产流程的变更。此前，为了提升产量、降低成本，欧米茄音效改用了全新的注塑成型工艺，却在无意间导致了产品质量的下降。同时，团队针对 “分销渠道” 的问题框架展开调研，发现营销部门更侧重于线上直销，而弱化了对传统渠道的投入，这也是造成销量下滑的原因之一。
在探究冰山最底层的固有心智模型时，团队意识到，欧米茄音效长期以来的决策都受制于一种核心信念：公司坚信自家耳机品质卓越，因此无需进行常规的质量检测与产品升级。正是这种对产品优势的盲目自信，以及对产品溢价能力的过度笃定，让企业对瞬息万变的市场动态和客户偏好视而不见。
通过冰山模型分析得出的各项洞见，不仅帮助团队全面掌握了销量下滑的多重诱因，更为欧米茄音效制定切实可行的业绩回升策略奠定了基础。
第三阶段：共情（Empathize）
本阶段的核心关注对象是利益相关方—— 包括员工、消费者、客户、投资者、供应链合作伙伴，以及所有与待解问题紧密相关、受其影响的群体。这一阶段的核心目标，是深入理解利益相关方对该问题的看法：了解他们的想法与感受、行为方式，以及核心诉求。
首先，列出所有与问题直接或间接相关的人员。将问题生态中的各类关系以可视化的形式呈现，会起到事半功倍的效果。随后，依据利益相关方对问题的影响力和关注度，对其进行优先级排序，并重点聚焦核心利益相关方，深入分析他们的角色定位、群体特征、行为模式、内在动机与目标诉求。
接下来，为这些核心利益相关方绘制共情地图。制作一个分为四个板块的模板，分别对应言行、想法、感受、行动。
通过访谈或调研收集真实数据：不同用户会如何描述这个问题？他们对该问题持有怎样的看法，自身的固有观念又如何影响这种看法？他们正产生并流露着哪些情绪？他们在采取什么样的行动？根据观察和互动所得的信息，逐一填充共情地图的各个板块。
最后，对完成后的共情地图展开分析，梳理利益相关方视角中的痛点、矛盾点与共性规律。
再回到欧米茄音效的案例。该团队梳理出了企业生态中的所有利益相关方：消费者（包括现有客户与潜在客户）、零售合作伙伴与经销商、研发 / 营销 / 销售团队、耳机零部件供应商、投资者与股东，以及新老竞争对手。随后，他们结合销量下滑的核心问题，筛选出几类关键利益相关方 —— 消费者、零售合作伙伴、投资者与股东，并为每类群体的代表绘制了共情地图。
以下是共情地图所呈现的，不同利益相关方的言行、想法、感受与行动：
言行（Say）
消费者萨拉在社交媒体上吐槽，自己钟爱的耳机定价过高；零售商戴夫坦言，库存积压严重，很难说服消费者购买这款高价耳机；股东亚历克斯则在年度投资者大会上，公开提及欧米茄音效不断下滑的财务业绩。
想法（Think）
萨拉认为，欧米茄音效正在与核心忠实用户群体渐行渐远；戴夫在权衡，是继续在门店售卖欧米茄的产品，还是转而开拓其他品牌的合作；亚历克斯则在考虑，将投资组合分散到其他消费电子企业中。
感受（Feel）
作为品牌的长期支持者，萨拉满心失望，甚至略带被辜负的感觉；戴夫因销量下滑及其对门店利润的冲击而焦虑不安；亚历克斯则对持续走低的股价感到不满。
行动（Do）
尽管十分认可产品品质，萨拉仍在四处寻找同类替代耳机；戴夫正在安排与欧米茄音效的沟通会议，协商定价与合作条款；亚历克斯计划出席欧米茄音效的下一次股东大会，以便从管理层口中获取更多信息。
欧米茄音效的领导层在分析共情地图的数据后意识到，销量下滑绝非单纯的定价问题。更深层次的症结在于，消费者对产品的 “性价比” 感知度下降 —— 尤其是将其与竞品对比之后。
这一洞察推动团队着手思考解决方案，包括为耳机增加新功能、推出更亲民的平价产品线，以及探索转向服务型商业模式的可能性。
第四阶段：升华（Elevate）
本阶段的核心，是探究当前问题与更宏观的组织层面议题之间的关联。这就好比在地图上把比例尺缩小，从而看清一座城市在全国乃至整个大洲的定位。这种全局视角，能够揭示出各类问题之间的内在联系及其潜在影响。
针对这项分析，我们推荐使用由李・鲍尔曼与特伦斯・迪尔提出的四框架模型。该模型提供了四个独特的视角，助力团队从更高维度审视问题：
- 结构框架：用于分析组织的正式架构（如层级体系、汇报关系）、业务流程（如工作流），以及各项制度、规则与政策。这个框架的核心是评估组织运作的效率、部门间的协作情况，以及各项业务活动的协同一致性。
- 人力资源框架：聚焦于人、人际关系与组织内的社会动态，涵盖团队协作、领导力、员工激励、敬业度、职业发展与个人成长等维度。在这个框架下，组织被视作一个共同体或大家庭，并且明确人才是最宝贵的资产。
- 政治框架：深入剖析组织内的权力动态、利益博弈、矛盾冲突、联盟构建与协商谈判。从这一视角来看，组织是各方利益相关方争夺资源、通过权力博弈影响决策的竞技场。它能帮助你看清组织内的权力如何分配、运用，以及各方对权力的争夺态势。
- 象征框架：强调符号、仪式、故事与共同价值观在塑造群体认同感与组织文化中的重要作用。在这个框架下，组织被比作一个 “剧场”，组织成员在其中赋予各项事务相应的意义。
借助这一模型，欧米茄音效团队从四个框架出发，得出了如下核心洞察：
结构框架层面
深入梳理公司架构后发现，研发部门与营销部门之间存在壁垒分明的孤岛效应，协作严重不足，这直接导致面向客户的产品宣传信息前后矛盾、口径不一。这一问题同时也凸显出，两大部门亟需加强协作，用清晰、有说服力的方式，向目标市场传递产品的功能亮点与核心价值。
人力资源框架层面
分析显示，销量下滑与产品涨价的双重压力，已让销售团队不堪重负，团队士气严重受挫。积极性低迷的销售团队难以高效推广产品，进一步加剧了销量回升的难度。欧米茄音效也意识到，公司在销售团队的支持保障、技能培训与激励机制方面，存在明显的短板。
政治框架层面
该视角下的关键洞察是，财务团队为维持利润率，迟迟不肯批准销售部门的晋升激励方案，这一做法正让团队士气问题雪上加霜。欧米茄音效认识到，在保证盈利的前提下，加大对销售领导力培养的投入，对企业的长远发展至关重要，同时也需要围绕这一议题展开坦诚的沟通。
象征框架层面
这个框架揭示了一个关键的认知错位：公司坚信自家耳机 “品质顶尖”，但消费者在调研中却普遍反馈产品 “定价过高”。这种认知鸿沟敲响了警钟 —— 公司的品牌塑造、市场营销与定价策略，均建立在 “品质卓越” 这一核心价值观之上，但如今这些策略已无法再引起消费者的共鸣。欧米茄音效由此意识到，公司此前对产品质量管控与功能优化的重视程度远远不够。
第五阶段：展望（Envision）
在本阶段，团队的工作重心将从问题构建转向主动构想并设计解决方案。这需要整合前四个阶段所获取的全部洞察，共同描绘出一幅关于理想未来状态的清晰愿景。
在此，我们推荐一种名为回溯规划法的工具。具体操作步骤如下：
- 明确目标：首先清晰界定期望达成的目标。例如，一个深受项目延期、生产力下滑困扰的团队，可设定目标为 “在未来一年内，将项目按期交付率提升至 98%，同时实现项目总量增长 5%”。
- 逆向推演路径：反向推导实现目标的路径，梳理出短期与长期所需达成的关键里程碑。针对每一个里程碑，精准确定能够推动团队向目标迈进的具体干预措施、策略与行动计划，这些举措可能涉及流程优化、政策调整、技术升级与行为转变等多个方面。
- 制定行动方案：将各项举措整合为一份按时间排序、划分优先级的路线图或行动计划，并为方案落地配置所需的时间、预算、人员等资源。
- 动态监控调整：持续跟踪目标进展情况，并根据实施效果、反馈意见或外部环境变化，及时调整方案内容。
这种方法能够确保团队将前序阶段的洞察转化为切实行动，所有努力都能精准、有策略地指向最终的具体目标。
在通过前四个阶段对挑战形成深刻认知后，欧米茄音效的领导团队明确了理想未来状态的愿景 ——“重夺高端耳机品质标杆的市场地位，在未来一年内实现销售额增长 10%”，并以此为终点，反向制定了一套全面的行动计划。该计划充分吸纳了前四个阶段的核心成果，包括加强与经销商的合作、推出更契合消费者需求的产品、重塑客户与品牌之间的紧密联结等关键方向。整体方案被划分为三个时间维度推进：
长期战略（9-12 个月及更长期）
在此阶段，欧米茄音效计划加大对高端电子产品零售商的合作投入，在门店内设立专属促销展区或品牌体验专柜。公司承诺将基于消费者反馈与市场趋势，研发并推出全新耳机型号。在产品开发全程，会通过分享原型机、收集用户意见的方式，保持与消费者的深度互动。同时，欧米茄音效将着力打造活跃的用户社群，搭建线上社区平台，让用户能够分享使用体验、提出改进建议，并直接与企业代表沟通交流。这一举措既能形成良性的用户反馈循环，也可作为新品发布的重要渠道。
近期行动计划（4-8 个月）
短期内，公司的核心任务是提升跨部门协作效率。计划安排研发与营销部门双周召开一次协同会议，确保产品开发方向与市场需求精准匹配，同时实现产品品质与功能宣传口径的统一。此外，还将完善质量管控体系，联合第三方测评机构，对照行业标准与竞品水平，对产品进行全面对标测试。公司会启动品牌认知度提升活动，借助产品耐用性与品质相关的用户故事和口碑证言，重点宣传耳机产品的升级亮点。
即刻执行举措（0-3 个月）
这一阶段的核心目标是让产品品质回归至最高标准。公司将开展全面的质量审计，排查生产环节的短板问题，并与供应商密切协作，确保零部件的品质卓越且性能稳定。同时，启动 **“用户心声” 计划 **，邀请忠实老客户与复购用户提供直接反馈，助力企业实时优化产品。为刺激短期销量，公司将推出限时折扣活动，并将其定位为 “客户忠诚度回馈”，以此安抚现有客户并吸引新用户。此外，还将扫清销售骨干的晋升障碍，重新审视并优化销售激励机制。
通过以理想未来状态为终点的逆向规划，再配合清晰明确的行动策略落地执行，欧米茄音效不仅有望扭转近期的销售颓势，更能重新稳固其在高端耳机市场的领先品牌地位。而持续的进度监控与灵活的方案调整，将是保障这份回溯规划方案取得成功的关键。
方法的实际应用
阿尔伯特・爱因斯坦曾说过：“如果给我一个小时来解决问题，我会花 55 分钟思考问题本身，只用 5 分钟构思解决方案。”
这一理念正是我们 E5 框架 的核心支柱，它提供了一套结构化的方法，引导人们在急于给出解决方案之前，审慎、全面地剖析复杂问题。
团队在运用这套方法时必须明确：
在当今错综复杂的商业环境中，问题构建 很少是一个线性推进的过程。尽管我们试图提供一条条理清晰的实施路径，但同时也充分认识到问题的动态性，以及灵活调整的必要性。团队在着手落实解决方案的过程中，往往会不可避免地发现问题的新层面、遭遇未曾预料的挑战，或是受到外部环境变化的影响。
此时，团队应当做好准备，回溯到之前的阶段 —— 例如，重新进入拓展阶段，对问题的界定框架进行再评估；再次启动审视阶段，深挖此前被忽略的根本原因；或是开启新一轮共情阶段，从利益相关方那里收集全新的洞察。
归根结底，E5 框架的最终目的，是培育一种持续改进、不断创新的组织文化。
本文选自《哈佛商业评论》2024 年 1-2 月刊
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