学会提问：为什么你提的问题，总让人不想回答？
如果你和大多数人一样，你要么没有问足够多的问题，要么没有问足够多正确的问题。
然而，提问恰恰是世界上最强大、未被充分利用、普遍适用的日常学习工具之一。当我们跳出自己的思维框架，邀请他人提供意见和观点时，许多棘手的问题都能得以解决。但对我们大多数人来说，当我们陷入困境时，提问往往并不是我们的第一选择。
问题还具有另一种神奇的力量：它们是关系的建立者。以正确的方式提出正确的问题，无异于神圣的邀请。问题是敲门声，是一种亲密的请求，让你有机会进入别人的内心世界。它为两个人之间打开了一个彼此学习的通道，而这个通道在问题被提出之前是不存在的。这种学习可以为相互理解，建立联结和实现富有成效的合作创造崭新的可能性。
1、为何我们提问的维度如此有限
对我们大多数人来说，与我们所处的环境、面临的挑战和可能学到的东西的广度相比，我们提问的维度相当有限。我最大的希望是帮助你扩展优质问题的维度。
提问是我们与生俱来的本能。孩子是天生的提问者。但是随着长大成人，许多人已经不再问任何真正的问——除了“洗手间在哪儿？”和“他疯了吗？”，以及一两个我们个人的常用问题。一项调查发现，在接受调查的200名高管中，只有 15%-25%在互动中提了真正的问题。
这在某种程度上与我们的神经网络有关。我们每个人都有关于周围世界的心智地图。这个地图由数以百万计的神经捷径（即认知捷径）组成。这些捷径让我们在几微秒内迅速爬上各自的理解阶梯，节省了我们的时间和宝贵的认知资源，而这些资源可以用来计划、做决定和监控我们周围的新闻动态。
与此同时，我们被教导在任何时候都要表现出自信和确定性，尤其是在竞争激烈的学术和企业环境中，我们面临着证明自己价值的持续压力。在这种环境下，提出问题就好像是承认不完美、脆弱或无知一一这与人们对所谓能力的根深蒂固的信念背道而驰。
2、“烂问题”都不是真正的问题
如果你也像我在职业生涯早期所做的那样，花费数百个小时仔细研究那些棘手对话的文字记录，你会发现其中有很多问号。是的，人们会提很多问题，大多数问题都可以归为三类：笨拙的问题、狡猾的问题和攻击性问题。这些都是我所说的“烂问题”。
笨拙的问题可能是出于好意，但它们的措辞会立即关闭问询，阻碍学习。这些问题包括封闭性问题、反问句，以及被隐藏在陈述中而被忽略的问题。举个例子：
弗雷德：“我们必须提高价格，对吗？我们的所有成本都在上升，我们必须保持利润率稳定。”
雷娜塔：“是的。”
在这个对话里，弗雷德做了两件“笨拙”的事。首先，虽然他使用了问句“对吗”，但这充其量只能算是一种修辞方式。他提问的方式让雷娜塔除了同意他之外，很难做出其他选择。其次在提出问题后，他紧接着又说了另外两句话，没有给雷娜塔任何回答问题的空间。这表明，他实际上对她的回答不感兴趣。这更像是他在用问题的形式“知会”她。最后，他也不知道雷娜塔是否真的同意他的观点。事实上，当她说“是的”的时候，我们并不清楚她同意的到底是什么。这种情况屡见不鲜。
另外，狡猾的问题也并不是为了加深了解而设计的。相反它们的目的是影响、说服或操纵对方。我们经常看到出庭律师这样做，用问题引导证人，比如：“你难道不认为……”
其他一些时候，人们不愿意直接陈述自己的观点，所以他们会用疑问句来表达“你不觉得今晚待在家里会更好吗？路太滑了。”最后，还有一些时候，人们会使用一种“循序渐进”的策略，一层一层地提出问题，如下面的例子：
但丁：你认为你提出的时间线可行吗？
宇琪：我觉得是的。
但丁：你考虑过在第一阶段成立这个项目所需的时间吗？
宇琪：这……
但丁：你确定我们能招到合适的人才吗？
在这个场景中，但丁显然认为宇琪所提出的时间线是行不通的。问题是，他没有直接说出来，而是接二连三地提出问题，试图引导宇琪自己得出这个结论。这行得通吗？在某些情况下也许行得通。但这种提问方式不太可能引出关于宇琪的真实想法、感受，或她所知道的有用信息。
虽然狡猾的问题有时会产生预期的结果，但这是操纵，接受者通常也知道这一点，而被人操纵的感觉从来都不好。
最后，攻击性问题是我们用来攻击他人的武器。这些问题的例子包括：“你为什么会认为这是个好主意？”“你怎么可能相信这一点？”“为什么你不能多考虑一下？”
攻击性问题会伤害、冒犯他人，或使他人进入防御状态。这些都无法促进学习，更不用说培养积极的人际关系了。
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3、优质问题是什么样的？
如果烂问题会扼杀学习而不是激发学习，那么替代方案是什么？答案就是提出我所说的优质问题。
优质问题可以帮助我们通过提问从他人那里学到重要的东西。
优质问题有以下特点：
● 它们展现了真正的好奇心，反映了提问者真正想要向对方学习和了解对方的意图一一而不是为了证明某个观点、影响对方或试图纠正他们；
● 这些问题清晰直接，没有隐藏的、层层叠叠或令人困惑的含义，提问者想知道什么一目了然；
● 这些问题邀请坦诚分享，不管提问者对得到的回答感觉如何，他们会尽可能让对方感到舒服，从而更愿意公开分享；
● 优质问题帮助深入了解对方的全部故事——揭示潜在的意义、原因、情感和经历；
● 优质问题通过双向对话来创造互利，在这种对话中，对话者能够相互学习，并在结束对话时更好地了解自己和对方。
当你思考优质问题时，你从小习惯的文化规范可能会触发你的心理警报：它们不会让人难堪吗？有些时候,答案可能是肯定的，但是如果你全力打造了一个安全环境，这些问题带来的不适感就是可控的。
此外，你的恐惧可能在很大程度上是想象出来的。认知科学家艾纳夫·哈特（Einav Hart）、埃里克·范普斯（Eric VanEpps）和莫里斯·施魏策尔（Maurice Schweitzer）花了数年时间研究他们所谓的“敏感”问题，即那些可能让人感到不舒服或不适合讨论的话题。他们发现，人们不愿问敏感问题的原因之一是，他们总是高估自己会让对方感到多么不舒服。哈特说：“实际上，人们通常不会像我们认为的那样，对被问及敏感问题感到不快和介意。事实上，人们通常很感激被问及这些更深层次的问题。
4、理解阶梯
我们每个人都有一把“梯子”，当我们处理自己的想法和感受时，我们会往上爬，其他人也一样。
▲ 如何全面了解他人的观点
他们选择一小部分情境，解读信息，然后得出结论。如果我们想要真正理解他们的观点，也就是他们的“故事”，我们就需要全面了解他们的理解阶梯。
01倾听他们的核心观点
● 你如何看待这个针对……的方案？
● 对于我们应该如何应对……你有何看法？
● 对于这个问题，你是如何得出结论的？
● 在这种情境下，对你而言最重要的是什么？
令人惊讶的是，我们周围的人往往不告诉我们他们的核心观点和感受。这是他们理解阶梯最顶端的信息，当他们对此不做分享时，就会让人觉得他们在隐瞒什么，即使他们不是故意的。他们为什么不直接告诉我们他们的核心观点和感受呢？也许他们认为这应该是显而易见的。也许与我们分享他们的结论会让他们感觉不舒服，或者在文化上太超前了。
不管是什么原因，询问他们的核心观点和感受都可以消除猜测，也可以让他们更容易且直接地把观点说出来。
02深入挖掘
● 是什么引发了你这种感受？
● 能帮我理解一下你的思考过程吗？
● 是什么阻碍了你…..？
● 你想表达怎样的担忧？
一旦我们听到了某人的真实想法，我们就有了进展。但仅仅了解他们的想法和感受是不够的，我们需要深入挖掘。就理解阶梯而言，深入挖掘意味着和他们一起沿着阶梯走下去，了解他们是如何处理问题从而得出结论的。
很显然,询问“为什么”可以作为起点。但是，只问“为什么”有时听起来具有攻击性，而且这些问题没有提供任何框架，用以激发对方的思考。很多时候，人们还不知道为什么自己会这样思考，更具体的问题可以让他们更深入地挖掘自己的推理过程。正如作家和领导力专家玛格丽特·惠特利（ Margaret Wheatley）所说，“对话是人类共同思考的方式。”
在关于互惠谈判的开创性图书《谈判力》（ Getting to Yes）中有这样一个寓言故事，简洁地阐释了如何通过深入挖掘释放共同价值。一对儿女正在为他们家里最后一个橙子而争吵。母亲简单粗暴地解决了他们的冲突——她把橙子一切两半。女儿拿走了她那一半，吃了橙子肉，扔掉了橙子皮。与此同时，儿子扔掉了橙子肉，把橙子皮榨成汁用来做蛋糕。因为没有人费心去问“为什么”，每个人所得到的都变少了，一半的橙子被浪费了。
正如故事所阐释的，人们的结论（我想要那个橙子！）与形成他们立场的基本原因、利益和关注点之间有着重要的区别。我发现，这可以作为提高创造力的一个很好的起点，因为一旦我发现了某人结论、想法或观点背后的东西，我就可以与他合作，思考系列潜在的方案来解决他所关心的问题，同时也照顾到我自己的利益和关注点。
03见其所见
● 你能分享一些例子吗？
● 能否用一个故事阐释一下你所表达的意思？
● 你是基于哪些数据做出这样的思考的？
● 当时你的生活中正在发生什么？
一旦我们深入研究了他们的推理、兴趣和内心的感受，走下他们阶梯的最后一步就是了解他们所处的“情境”，特别是哪些信息和经验影响了他们的观点。
他人总是能获得我们所没有的经验和数据。所以，我把这种策略称为“见其所见”，这是找出我们需要知道什么的有力方法。
有些人选择杰出的心理学家和教育家杰尔姆·布鲁纳（Jerome Bruner）所说的分析方式，对关于“数据点”的请求做出很好的回应，另一些人则选择了更具叙述性的方式，从故事或生活经历的角度思考他们所看到的。重要的是，你的问题要为别人可能会采取的一系列方式留出空间。根据不同的个体和不同的情境，你可以问他们是否愿意分享一个故事，举几个例子，或者提供一些影响他们思维的“数据点”。
04澄清困惑
● 你能否解释一下，你所说的….. 是什么意思？
● 你如何定义……？
● 当你提到……时，你的意思是 A还是 B，或者完全是其他的意思？
剧作家萧伯纳（George Bernard Shaw）有句著名的话：“
“沟通中最大的一个问题就是人们常常误以为沟通已经发生了。””
换句话说，即使对方告诉我们他们的主要观点、理由，甚至他们的数据来源，这也不能保证我们能理解他们言语所表达的意思。
根据我的经验，我们常常误解对方的意思，并根据我们的错误理解做出反应，这种情况屡见不鲜。令人惊讶的是，人们经常在谈话中错过彼此的真正意图，仅仅是因为没有意识到，虽然双方使用了相同的语句，但其表达的含义完全不同。这种误解带来的问题有时很轻微，有时很严重，但这两种情况都需要澄清。
这正是我所谓的“澄清困惑”这一策略的用武之地。无论我们走到对方理解阶梯的哪一步，我们都可以停下来问对方一个问题，用以澄清困惑或消除误解。实现这一策略有很多种方式，包括要求对方定义术语或简单地询问对方特定短语的意思。
澄清困惑也是放慢对话速度的好方法，这有助于所有相关人员更加深思熟虑地进行对话，而不是快速反应。它还向对方表明你真正了解他们想要传达的内容对你来说有多么重要。
很多时候，提问可以让自己的思维变得清晰，也可以帮助对方厘清自己的想法。
作者：
杰夫·韦茨勒 美国创新组织Transcend联合首席执行官，曾任领导力发展组织Teach For America首席学习官，哥伦比亚大学成人学习与领导力博士
来源：《学会提问》，浙江教育出版社/颉腾文化
