文/田志刚
关于企业KM实施，可以参加“从知到行：知识管理实施培训”
标题描述的状况是国内各类机构做知识管理的一种典型问题：
需要你共享，但不告诉你共享什么。为什么不告诉你呢，因为倡导者也不知道你该共享什么。
这样的结果就是共享出来的东西都没用也都有用，所以我说我的内容有用你也没法否认；因为没有标准，没有考虑谁会用、谁能用，基本上东西产生出来后事情就结束了，没有人使用。
在许多公司中，老板大会小会都强调要知识共享，制度也规定要知识共享，知识管理部门的人整天在想如何建立知识共享的文化，但具体到员工、某个岗位上的员工该共享什么样的内容却没有人能够告诉他，这样他在共享的时候只能靠自己的自发自觉：表现好的会将自己觉得那些是知识、那些内容可能有人会用到、或者自己最擅长的内容共享出来；而大部分人因为不知道要共享什么，干脆不去共享。
看一个常见的场景：
“小王，这是一百块钱，给我去楼下的超市买点东西吧！”部门经理对小王说。
“买什么东西呢？”小王问。
“我不知道，你看着买吧。”部门经理说。
小王很能干，很快就回来了，买了一盒烟、一条毛巾、一盒巧克力、一个刷墙的刷子、一箱矿泉水。
真实情境下，这样的事情能够发生吗？
大致不会，小王在问需要买什么的时候，发布指令的部门经理一定会告诉他买什么、买几个、什么品牌的，否则小王买回的“买了一盒烟、一条毛巾、一盒巧克力、一个刷墙的刷子、一箱矿泉水。”都是正确的，因为你没有告诉他买什么。
而在我们的知识管理和许多管理上就存在着这样的问题：告诉小王去买东西，却不告诉他去买什么东西。
许多公司都存在这样的问题，通过各种方式、方法促进知识沉淀、萃取、生产，对于共享知识多、质量高的公司给与奖励。但如果想让这样的活动真正产生价值，必须解决“要你共享，但不告诉你共享什么”的问题。如果不解决这个问题，会出现：
一、因为不知道共享什么，大部分员工无法参与知识共享，提高了知识共享的门槛和难度。
因为不知道自己（具体岗位、具体职能的人）应该共享什么，因为没有具体的要求，所以许多人就不会去共享，因为共享的内容可能是错误的，还不如不去做。
在许多公司这种倡导无法落地，其主要原因可能就是大部分人不知道如何参与，应该共享什么，认为的提高了参与的门槛。
二、因为不知道共享什么，没有对共享内容的产出进行控制，所以即便共享出了大量的内容，这些内容的可用性也值得怀疑，最可能的结果是内容很多，但可用的很少。
像上文例子中的小王一样，你不告诉我买什么我就什么都买，但买的东西有什么用，谁会用也要打上一个问号，最可能的结果会是产生了许多东西，但这些东西很难在工作中真正发挥出价值，没有人使用，知识库成为垃圾库。
如果想要产生知识的时候，必须去控制知识产出的过程，去分析每一步应该产生什么知识、这些知识的表现形式是什么样的、谁会用到这些知识。
如果缺乏这个要求，即便有金钱的刺激和推动，知识挖掘的任务也很难完成，劳动竞赛仍然要流于形式。而要能够弄清楚谁应该产生何种知识、这种知识的表现形式是什么样则必须从知识的“客户”的角度去考虑。所谓知识的“客户”就是谁可能会利用到这些知识，他们的需求是什么样的，在上面场景中，部门经理就是知识的“客户”，正常的情况下小王一定要跟这个经理确定要买什么才会去买。
在企业的知识产出控制中，知识的“客户”主要包括：
- 自己，未来需要看
- 自己岗位的接任者
- 本部门的协作者
-
跨部门或外部的协作者
单纯从自己角度很难分析清楚应该共享什么内容，一个比较简单的方法是通过他的协作者对他的知识“需求”去分析他应该产生什么内容，然后再结合员工的岗位、职责、流程节点去分析，需求+职责+流程就可以确定某个岗位的人应该共享的知识内容。
这个工作员工自己很难完成，需要管理层、知识管理部门人员和员工共同完成，需要细化到模板、标准都标准化的手段，这样员工在想要共享的时候只需要填写相应的模板即可完成，大大降低他们共享的难度，让每个人都可以参与。在做员工和岗位的知识产出分析的时候，也有许多工具（例如KMC的“八种知识模型”就主要用在岗位和流程的知识产出和需求分析）可以借鉴，要考虑显性、隐性知识的区别和联系，要考虑知识分布在内部还是外部等因素。
（本文作者为知名知识管理专家、《你的知识需要管理》和《卓越密码：如何成为专家》作者田志刚。您可通过微信号：511956894与他联系或加入他的【二班】）
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