麦肯锡:如何构建AI时代的领导力？
Leadership is always critical—but AI is making it more important than ever.
人工智能能高速完成写作、设计、编程等各类工作，还可协助企业管理者撰写邮件、拟定议程，快速筹备重要会议与棘手沟通。
仅凭几句语音指令，AI 便能实现以上种种，但它始终无法胜任领导力的核心工作。生成式 AI 无法树立愿景、做出艰难决策、在各方之间建立信任、落实团队考核，也难以诞生真正原创的想法。
这些工作终究依赖人的能力。当下企业身处巨大变革与不确定性之中，做好这些人本工作也变得前所未有的重要。
能在人工智能时代脱颖而出的领导者，必然兼具人文素养与数字素养。他们会让 AI 成为协作思考的伙伴，而非全权代劳的工具。同时，他们不会将 AI 浪潮视作自身领导力的威胁，而是借此机会，专注深耕唯有人类才能胜任的管理领域。
核心转变：从发号施令到创建环境
麦肯锡全球研究院近期针对人工智能时代的技能协作开展研究，指出人类、智能代理与机器人将越来越多地协同开展工作、推进业务流程。在这样的环境中，首席执行官及其他高管不再永远是团队里掌握最优见解的人。因此，传统的命令管控式管理模式终将失效。
对管理者而言，更重要的是创建良好环境，让团队能够从容应对由人工智能引发的流程调整、岗位变动，以及各类内外部经营冲击。
管理者需要为团队划定行事准则（明确价值观与决策权限）、建立全新的质量标准；同时，在新挑战层出不穷、经营环境不断变化的过程中，营造信任协作的氛围。
当下企业有三大核心领域，唯有人类能够提供所需的引领与指导：
一、树立愿景，并带动全员为之奋斗
愿景构想是人类独有的能力。无论是追求卓越绩效、推动创新还是实现业务增长，机器都无法为整个企业设定远大目标。管理者能够洞察团队氛围，预判并解读员工面对变革时的情绪反应，这对于凝聚人心、推动全员落地战略规划至关重要。
唯有具备共情能力的管理者，才能洞察人员特质，做到人岗精准匹配。管理者固然可以借助智能工具草拟对外对内的沟通内容，但设定愿景这项工作，绝无法交由机器代劳。
二、做出价值判断，让决策与企业价值观保持一致
审慎决断的能力是人类独有的特质。人工智能可以梳理规则、罗列风险，但仅能提供参考建议，不具备最终决策权。AI 模型能够分析观点、梳理逻辑，却无需为输出的结果承担任何责任。
反观现实中的企业管理者，必须对员工、董事会、投资者、商业伙伴及其他核心利益相关方负责。当企业价值观出现冲突、且时间紧迫时，他们必须果断做出艰难抉择。
麦肯锡关于组织健康的研究表明，管理者的决断力、担当意识与判断力，不仅能在团队中建立信任、凝聚向心力，更是企业能否创造长期价值的关键指标。
三、着眼非线性突破：不止小幅优化，更要追求十倍级提升
当今世界，全球格局、社会环境与技术发展瞬息万变，激发全新创意的能力已然成为管理者的核心素养。管理者必须持续梳理、优化并重构企业架构、发展理念与运行环境，这与 “不求有功、但求无过” 的保守心态截然相反。
管理者所使用的人工智能模型本质上属于推理工具，其运行逻辑是基于过往数据规律，推演最有可能出现的结果。但只有人类管理者，才能判断 AI 产出的内容能否为企业带来真正的突破性发展。
管理者必须做好顶层构思：设定大胆进取的目标、划定边界规则、鼓励不同意见；即便初期方案尚不完善，也要坚守创新方向，把控整体节奏。
挖掘并培养高潜人才
愿景格局、判断力与创造力，是人类独有的领导力特质。借助人工智能赋能后，这些能力更能构筑难以替代的竞争优势。因此，企业必须主动发掘并培养具备核心内在素养的人才，包括抗压韧性、乐于从失误中学习、以及适应人机协同团队的协作能力。
麦肯锡在《精英管理者的成长之道》相关研究中指出，这类素养与长期履职表现高度相关，相比一纸文凭，更能预判人才的长远发展潜力。
甄别高潜人才时，高管团队需要打破企业内部的学历壁垒：不少人才因缺少正规学历证书，错失入职或晋升机会。这就要求企业在人才评估中跳出学位、资质证书的局限，推行以能力为导向的招聘模式，重点考察实战经验，以及可跨岗位、跨技术复用的综合素养。
行业标杆企业如今已将重心转向岗位所需能力与人才实际技能的匹配，并启用全新的人才评估体系 ——重实战演练，而非传统面试：设置信息不完整的实景模拟场景、通过结构化考题考核价值判断能力、安排短期挑战性岗位轮换，以此判断人才的发展潜力。
打造新一代管理梯队
既然管理者的角色正在转变，企业培养后备管理力量的方式也必须同步革新。培养目标不能仅局限于掌握技术知识；在 AI 能够完成文案撰写、逻辑推理与事务执行，却无法承担领导职能的当下，洞悉人性、管理人的能力同样至关重要。
结合麦肯锡过往关于 21 世纪领导力、搭建成熟人才培养体系的研究，AI 时代的管理者需践行四大核心原则：
原则1：明确人才选拔标准
清晰界定企业当下所需的领导素养，以及值得鼓励的行为准则。例如，若所在行业频繁遭遇经济波动与市场冲击，就应着重发掘并培养高潜人才的抗压能力与积极心态。
原则2：全面升级学习文化：小步尝试、复盘迭代、持续精进
将事前风险推演、事后复盘总结等反馈机制变为常态。这一模式早已在软件、医疗行业普及：肯定成果，细致剖析失误，并将经验固化沉淀。
财捷集团前首席执行官布拉德・史密斯常会跨层级与基层员工座谈，询问三类问题：哪些方面有所改善、哪些环节出现问题、还有哪些隐忧是大家不敢直言但我必须知晓的。他曾表示：“直接对接一线员工，跳过中间层级，就能摆脱信息过滤，直击问题本质。”
高层管理者也可主动参与交流活动、全员沟通会，与高潜人才直面交流，针对管理难题集思广益，以此传递打造学习型组织的决心。
原则3:着力构建信任文化，践行服务型领导
企业必须用心培育智慧、同理心、公信力等核心领导力，其重视程度应不亚于搭建全新信息技术系统与运营模式。管理者也需要留出时间向内求索、沉淀自我，才能更好地带领团队：与其他高管交流思考，研判个人与企业的发展方向，探索企业长久稳健经营之道。
微软首席执行官萨提亚・纳德拉在著作《四季皆从容的领导者》（2025 年出版）中，分享了父亲给他的人生教诲。其父是印度公职人员，格外看重人才传承与平稳交接：“我认为，倘若微软下一任首席执行官能比我做得更出色，才说明我真正履行好了职责。”
这也印证了一个道理：领导力成长的过程与最终结果同等重要。企业应当公开表彰、提拔那些心怀大局、坚守企业使命而非追逐个人利益的管理者。
原则4：合理分配时间与精力，保障长期高效履职
顶尖管理者会为自己创造条件，在关键节点发挥最佳状态。他们深知职业生涯中总有轻重缓急，会聚焦核心转折点发力。同时严格规划日程，专注处理唯有自己能胜任的工作，并预留时间休整蓄力。
举例而言，某全球科技企业首席执行官会刻意保留 20% 的空白日程，用来调整状态，从容应对各类突发状况。
总结
领导力终究是人类独有的事业。人工智能或许会改变工作的方式，但唯有人类领导者，才能明确工作的初衷与奋斗的目标。
事实上，身处 AI 时代，企业的核心竞争力不只取决于自研算法，更源于所培养出的真诚务实、灵活应变、勇于担当的管理者。
作者简介
Bob Sternfels 鲍勃・斯特恩费尔斯，现任麦肯锡全球董事合伙人，常驻湾区办公室；Daniel Pacthod 丹尼尔・帕克托德，麦肯锡纽约办公室资深合伙人；Børge Brende 博尔格・布伦德，世界经济论坛总裁兼首席执行官。
本文作者特此感谢 Schuyler Kresge 斯凯勒・克雷斯吉对本文的贡献。
相关链接
经典培训课程
企业AI知识库搭建与运营培训课程
呼叫中心AI知识库培训课程
个人知识体系构建能力课程
书籍和资料
《卓越密码如何成为专家》
《你的知识需要管理》
免费电子书《企业知识管理实施的正确姿势》
免费电子书《这样理解知识管理》
