某城市商业银行知识管理案例2:通过知识管理解决什么问题?

文/顾强

书接上回说,李然和老王达成一致意向,带着从老王处讨的一些资料,就匆匆赶回了J市。回来后各方汇报、流程手续办好,转眼小一个月快过去了。

这边,老王也没闲着,陆续向李然和客户要了一些基础资料,项目情况和客户特点了解个八九不离十,已经勾勒了项目工作计划。这边商务工作一落定,就启程奔赴“疆场”。

老王一行3人奔向J市,考虑到这个项目进展阶段的特殊性,老王特意邀请了知识管理中心(Knowledge Management Center,KMCenter)的高级培训师项前冲老师和经验丰富的咨询顾问小陆,一同前往。

1、城市商业银行知识管理培训

第二天一早,老王3人早早赶到客户公司,和已经等在那里的李然和他们团队汇合,一行人前往培训教室,开始准备工作。老王看了看放在培训教室门口的参训人员名单,不露声色的笑了一下,觉得李然办事还算靠谱,之前说到了需要“让银行的头头脑脑们对知识管理有个共识”,这小子还真办到了,名单上有主持银行业务工作的陈副行长、各主要部门的负责人、各部门骨干员工,当然还有负责知识管理推动的人。要知道很多公司硬生生将需要高层推动的知识管理做成了业务操作层面的小折腾,知识管理培训仅仅面向操作层面的员工,没有领导和业务部门的共识,再好的知识管理培训,也只能事倍功半,达不到应有的效果。

KMCenter知识管理培训体系

人员到齐,培训开始。

经验丰富的项老师从问题出发,结合具体案例和实践,从以下几个方面对知识管理进行了解读和分享:

到底什么是知识管理:知识管理不是专家和教授口中虚无缥缈的时髦,而是每个人每天都要做的事情.

知识管理怎么做:老向通过几个例子让大家明白了知识管理的基本步骤和方法,让每个人都知道了自己在哪里、要去哪里、要分几步走。

知识管理拿来就用:通过方法和工具的介绍,让人们知道在知识管理道路上会用到的东西。

离不开的个人知识管理:立马见效、立竿见影的个人知识管理技巧和工具、引发深入思考的个人知识管理分析方法。

在第1天培训结束后,管业务的陈副行长就又点按耐不住,李然很有眼力架,说请陈行长给大家点评一下今天的培训。陈副行长一上来就有点迫不及待:

“我上EMBA的时候就上过知识管理的课,所以我不算知识管理的新手。但说实话,那时候课上完就上完了,从来没觉得知识管理跟我们的工作有什么关系。但今天边听项老师的课却让我不断想我们的工作,咱们的核心业务:信贷、风控、运营。原来我一直感觉有很多问题,但找不到合适的路子,今天才明白这就是知识管理的问题。”

陈副行长balabala好长一段时间,核心思想是他主管的那几个业务部门必须将知识管理作为抓手(讨厌这个词)去推动能力的提升。结果是第二天陈副行长又听了半天(他原本计划是听第一天上午半天,表示一下领导重视就走的),下午要出差赶飞机了才撤。银行的大部分同事都感觉收获颇丰,在课上的问题分析环节都初步找到了自己几个部门和职能存在的知识管理问题并明确了思路。大家提出的工作中的问题和需求,老王和小陆也在认真记录,并作为下一步调研访谈的基础。

2、城市商业银行知识管理需求调研

经过了2整天的知识管理培训,夹杂着中餐和晚餐跟领导层的交流。该银行各层级领导和员工对知识管理有了初步的认知。KMCenter项目组的顾问们晚上加班加点,第三天就将精心设计的调研问卷上线了,开始上班时已经通过OA推到了参与调查人员的桌面。接着老王和小陆安排了后续的调研访谈。

调研访谈的准备工作在出差前一周基本准备完毕,基于该银行的情况进行了优化:

  • 访谈银行高层,了解他们对知识管理的真实需求和期望的目标
  • 访谈银行各业务线条的负责人,了解他们工作中的主要问题和交流解决思路,让他们认识到知识管理能帮助他们解决头疼的东西。
  • 访谈知识管理负责人及团队成员,该银行是信息化部门的人。
  • 访谈各部门骨干员工代表,了解他们的工作中信息和知识处理中存在的主要问题。

通过紧张的调研和访谈,老王和小陆基本了解了城市商业银行各层级、各部门领导和员工知识管理的现状、对知识管理的需求和期望。以信息科技部为例,部分科室的知识管理问题如下:

3、城市商业银行知识管理现状诊断和规划

老王和小陆利用访谈间隙和晚上的时间(咨询顾问就是苦命的代名词),陆续把调研情况进行了初步的梳理和汇总:该行知识管理的核心问题、潜在需求、目标和期望逐渐在两人的脑海明晰起来。最后半天的时间,他们向银行的老总、业务副总和知识管理负责人及团队进行了第一次汇报,双方就该行的核心知识管理问题、需求和目标达成基本共识。回到北京后,经过几次内部沟通会,通过借鉴业界最佳实践和国内同行的经验及KMCenter之前的类似案例,老王他们出了《XXX银行知识管理现状诊断报告》,飞到J市汇报,顺利通过。

之前李然他们的团队提出过该行的知识管理规划,并确定了知识管理目标:

借助知识库系统构建面向全体员工的知识服务中心和知识管理体系,实现积累知识资产,共享知识资源,创新知识应用,复制知识能力的目标,以知识管理为手段强化银行的核心竞争力,提高企业运行效率,节约企业运作成本。根据目前组织架构及部门设置,充分把握知识分布情况,满足不同层次不同员工的知识需求。

这些内容听起来都没有问题,但就是不可以执行。在知识管理规划中,除了宏观的“大”的规划外,更重要的是能够“沉”下去,找到具体职能和部门的需求。必须去分析不同类型知识工作的特点,有针对性的确定目标和方向。KMCenter将知识工作分为三类,需要不同的知识管理工作方法:

 

银行知识工作的3种类型

职能部门和业务部门的需求是不同的,不同职能和业务部门的需求也不同。该行的职能部门和业务部门都有超过10个,KMCenter对核心业务们进行了知识管理需求和目标进行了深入分析。

项目组基于对现状的了解和诊断,又进行了有针对性的调研、访谈、实际业务模拟等方式,明确了该行全行、核心部门的知识管理初步目标。并通过多次会议、研讨的方式,挖掘核心部门、骨干员工对于知识管理的需求和期望。在通过《XX银行知识管理战略规划报告》后,以各部门知识管理共识会形式,将确定的部门知识管理目标、步骤传递给部门内的员工,使他们认识到为什么是这样的目标,完成目标后有什么好处、从现状走到目标有几步、如何走等问题。

更多精彩,且听下回分解!某城市商业银行知识管理案例3:全面的知识管理系统包括什么?

阅读材料:

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